Liderar desde la empatía: reflexiones y tendencias del liderazgo en Costa Rica
Reflexiones sobre el liderazgo en Costa Rica: entre la empatía y las nuevas tendencias
Hablar de liderazgo es hablar de presencia activa, compromiso genuino y acción concreta. Los liderazgos que realmente transforman no se ejercen desde la distancia ni desde la comodidad del mando, sino que se construyen en lo cotidiano: en el acompañamiento, en la cercanía, en el involucramiento con los desafíos colectivos. No basta con tener claridad estratégica o saber delegar; el liderazgo auténtico exige empatía, disposición para “ensuciarse las manos” y la voluntad de no solo señalar el rumbo, sino de caminarlo junto al equipo.
Esta forma de liderar resuena con la propuesta de Max De Pree (1987), quien afirma que liderar es liberar el potencial de las personas para lograr cosas extraordinarias. Ese proceso difícilmente se alcanza desde el pedestal del poder o desde la comodidad de una oficina. Se requiere presencia, escucha activa y disposición para involucrarse en los problemas reales que enfrentan las personas.
Pero esa acción también debe ir acompañada de empatía, una dimensión que lamentablemente muchas instituciones han ido perdiendo. En espacios donde se confunde liderazgo con autoridad o control, surgen estilos directivos basados en la vigilancia excesiva, el micromanagement y la coerción emocional. Se crean relaciones verticales en las que algunos jefes creen liderar solo porque imponen, presionan o “tienen al equipo debajo del zapato”. Estas prácticas, lejos de generar compromiso, terminan minando la confianza, reduciendo la autonomía y promoviendo una cultura de miedo o resignación.
El liderazgo real no opera desde el temor ni desde el control. Funciona desde la empatía, que es, en palabras sencillas, la capacidad de ponerse en el lugar del otro antes de decidir, antes de juzgar, antes de exigir. Un buen líder se pregunta: ¿Qué haría yo si estuviera en su lugar? ¿Cómo preferiría que me hablaran, que me asignaran una tarea, que me corrigieran un error? Desde esa reflexión nace un liderazgo mucho más humano, respetuoso y eficaz.
Aceptar la diferencia también es una forma de liderar. En entornos donde se valora únicamente la obediencia o la validación constante hacia quien ostenta el poder, se erosiona el pensamiento crítico y se inhibe la innovación. Un liderazgo maduro y empático debe estar abierto a escuchar opiniones contrarias, preguntas incómodas o comentarios retadores, sin que ello se perciba como amenaza o deslealtad. Como señala Goleman (1995), la inteligencia emocional del líder se refleja en su capacidad para gestionar estas diferencias con equilibrio y apertura, evitando caer en la figura del “jefe-jalisco” que nunca se equivoca. Un verdadero líder no teme a quienes lo cuestionan desde el respeto, porque entiende que el disenso puede ser fuente de mejora.
Sin embargo, empatía no es sinónimo de permisividad. La empatía mal entendida puede degenerar en alcahuetería o laxitud, lo cual resulta igualmente nocivo. El liderazgo empático implica una postura firme pero humana, donde las decisiones —especialmente las correctivas— no se tomen de forma reactiva, sino reflexiva. Si un colaborador comete un error, el juicio inmediato debe ser sustituido por una indagación consciente: ¿Tiene las herramientas necesarias? ¿Cuenta con procesos claros? ¿Fue formado adecuadamente? ¿Hay factores personales o sistémicos que están afectando su desempeño? ¿Ya se le dijo anteriormente en que estaba fallando? (Sinek, 2014). Esta mirada evita castigos innecesarios y permite fortalecer el compromiso y la motivación desde la comprensión. Como se suele decir, los jefes habitan los organigramas, pero los líderes viven en la mente de las personas.
Este enfoque coincide con lo planteado por Goleman (1995) al hablar de la inteligencia emocional aplicada al liderazgo: un líder empático comprende las motivaciones y emociones de su equipo, y sabe cómo comunicarse para inspirar, no para controlar. También se vincula con el liderazgo transformacional descrito por Bass y Avolio (1994), donde el líder no solo establece metas, sino que se convierte en agente de cambio por medio de la ejemplaridad, el compromiso emocional y la capacidad de involucrar activamente a otros.
Liderar, en definitiva, es preguntarse continuamente cómo puedo lograr que las personas quieran seguirme, no porque se los impongo, sino porque confían en mí, porque me reconocen como parte del equipo y no como un supervisor distante. En ese sentido, la acción y la empatía son las verdaderas herramientas de influencia.
Más allá del carisma: el carácter como base del liderazgo auténtico
Existe una percepción muy arraigada de que para ser un buen líder hay que tener carisma. Y es cierto que el carisma puede ser un recurso poderoso: moviliza, inspira y capta la atención. Basta con repasar la historia para recordar figuras como Martin Luther King o Nelson Mandela, cuyo magnetismo personal les permitió encabezar grandes movimientos. Sin embargo, reducir el liderazgo al carisma es no solo un error, sino una trampa peligrosa.El carisma, por sí solo, no garantiza ni ética, ni coherencia, ni compromiso con los demás. Líderes con alto poder de atracción han guiado a naciones al progreso, pero también a guerras, divisiones y abusos de poder casos como Mussolini o Hitler. Como bien ilustra la canción Cult of Personality, de Living Colour (1988), el carisma puede volverse un culto a la figura, más que a las ideas o valores que representa. Y cuando eso ocurre, el liderazgo se vacía de propósito colectivo.
Existen muchos líderes discretos, sin grandes dotes oratorias o presencias escénicas, pero con una fuerza interna basada en la coherencia, la empatía y el trabajo constante. Son personas que no buscan protagonismo, pero que logran transformar su entorno por la firmeza de sus valores y por la claridad de su ejemplo. Ese tipo de liderazgo, más silencioso pero profundamente efectivo, se fundamenta en el carácter.
John Wooden, mítico entrenador y formador de líderes, solía decir: “El carisma te puede hacer entrar por la puerta, pero es el carácter lo que determina si te quedas”. En este sentido, el carácter se manifiesta en la forma como un líder responde a la presión, cómo trata a quienes no tienen poder, cómo se comporta cuando nadie lo observa. Es ahí donde se distingue el liderazgo auténtico del liderazgo aparente.
Desde la teoría, el liderazgo transformacional también reconoce que el carisma no es suficiente. Bass y Avolio (1994) lo mencionan como uno de los componentes del modelo, pero subrayan que la inspiración, la motivación, la integridad y la capacidad de formar otros líderes son igual o más importantes. El líder auténtico no solo moviliza emociones: moviliza voluntades desde la ética y el propósito. Hoy más que nunca necesitamos liderazgos sustentados en el carácter, porque los desafíos sociales, organizacionales y humanos no se resuelven con discursos impactantes, sino con acciones coherentes, decisiones responsables y una integridad que no fluctúe con las circunstancias.
Liderazgo más allá del cargo: influencia, no posición
Una de las confusiones más comunes en las organizaciones es creer que ocupar un puesto directivo equivale automáticamente a ejercer liderazgo. Sin embargo, la autoridad formal —aquella que viene dada por un título, un cargo o una línea jerárquica— no garantiza liderazgo. Lo que da legitimidad a un líder no es el rol que se le asigna, sino la influencia positiva que logra ejercer en su entorno.Los verdaderos líderes no siempre son quienes figuran en los organigramas, sino quienes se convierten en referentes por su ejemplo, su disposición a ayudar, su visión constructiva y su compromiso genuino con el bienestar del equipo. Son personas a las que se acude en busca de orientación, aunque no tengan un puesto oficial de liderazgo. Su autoridad nace del respeto, no del rango.
Esta distinción es clave. Un jefe puede tener poder para sancionar, decidir o imponer tareas. Pero el líder —con o sin cargo— tiene la capacidad de generar confianza, inspirar, movilizar y unir. Su influencia es más profunda y más duradera. De hecho, cuando el poder formal no va acompañado de liderazgo real, las organizaciones padecen entornos de obediencia mecánica, miedo o apatía. Por el contrario, cuando el liderazgo se basa en relaciones genuinas y en el reconocimiento mutuo, florece el compromiso.
Robert Greenleaf (1977), en su propuesta de liderazgo servicial, destaca que el verdadero líder es aquel que busca servir primero. Desde esa perspectiva, liderar no es ejercer poder sobre otros, sino acompañarlos en su desarrollo, facilitando condiciones para que puedan crecer y aportar. En ese modelo, el liderazgo se mide por el impacto en las personas, no por la posición que se ocupa.
Este tipo de liderazgo exige humildad y conciencia. Saber cuándo guiar y cuándo seguir, cuándo hablar y cuándo escuchar. Un buen líder reconoce que no siempre tiene todas las respuestas, y que hay momentos en los que debe aprender de su equipo. Como lo plantean autores contemporáneos, el liderazgo eficaz no depende del lugar en la mesa, sino del valor que se aporta a la conversación.
También es importante recordar que no todo liderazgo informal es positivo. Hay figuras que, sin tener cargos, ejercen influencia negativa, fomentando el conflicto, la desmotivación o la resistencia pasiva. Por eso, el liderazgo debe ir siempre acompañado de un propósito claro, ético y orientado al bien común. En definitiva, más que preguntarnos quién tiene el cargo, deberíamos preguntarnos: ¿quién inspira?, ¿quién construye?, ¿quién genera confianza?, ¿mueve los hilos detrás de las acciones grupales? Porque es en las respuestas a esas preguntas donde aparece el verdadero liderazgo.
El liderazgo como acto de servicio: más que nacer, se decide
Pocas preguntas han generado tanto debate como aquella que plantea si el líder nace o se hace. Esta dicotomía es insuficiente, se han visto personas con un carisma natural, con facilidad para hablar en público, con presencia… pero incapaces de movilizar o acompañar verdaderamente a otros. Se han visto emerger líderes inesperados: personas que, ante una situación crítica, deciden dar un paso al frente, no porque estaban predestinadas, sino porque entendieron que era necesario hacerlo.
Más que una condición con la que se nace, el liderazgo es una decisión. Una disposición personal a implicarse, a hacerse cargo, a actuar con conciencia del otro. Se forja con el tiempo, con las experiencias, con los fracasos y los aprendizajes. Y sobre todo, se fortalece cuando se entiende que el propósito del liderazgo no es el control ni el reconocimiento, sino el servicio.
Robert Greenleaf (1977), en su teoría del liderazgo servicial, lo resume con claridad: el verdadero líder es aquel que primero desea servir. No lidera para ser admirado, sino para generar valor en los demás. Es facilitador, acompañante, mentor. Se interesa no solo por el resultado, sino por el desarrollo de quienes lo rodean. Este enfoque no es romántico, es profundamente práctico: un equipo que se siente cuidado, respetado y acompañado tiende a comprometerse más y a rendir mejor.
Simon Sinek (2014), en su obra Leaders Eat Last, insiste en esta misma idea desde una perspectiva organizacional. Para él, los líderes efectivos son aquellos que están dispuestos a asumir sacrificios por el bienestar del grupo. Ponen las necesidades colectivas por encima de las individuales. Se enfocan en crear entornos seguros, humanos, donde las personas puedan expresarse, aprender y prosperar.
Liderar es, entonces, un acto profundamente humano. Es preguntarse no solo qué quiero lograr, sino también a quién estoy ayudando a crecer en el proceso. Es pasar del “yo ordeno” al “yo acompaño”. Del “yo mando” al “yo cuido”. Porque un líder que sirve, que se pone al servicio del propósito común y del bienestar de su equipo, inspira con el ejemplo y deja una huella que trasciende.
Y quizá lo más revelador de este enfoque es que está al alcance de cualquiera. No requiere carisma desbordante ni formación elitista. Requiere voluntad, empatía, humildad y coherencia. Requiere preguntarse cada día: ¿a quién estoy sirviendo con mis decisiones? Y si la respuesta es honesta y clara, probablemente estemos ante un liderazgo auténtico, de esos que no necesitan etiquetas ni cargos para hacer la diferencia.
Este enfoque del liderazgo servicial encuentra una de sus expresiones más trascendentes en la figura de Jesús de Nazaret. Más allá de creencias religiosas, su ejemplo ha sido ampliamente reconocido incluso por académicos y líderes de distintas disciplinas como un modelo de liderazgo basado en el servicio, la humildad y la compasión. Jesús lideró sin ostentar poder político ni militar, pero transformó profundamente a sus seguidores a través del ejemplo, la cercanía y la entrega. Lavó los pies de sus discípulos, consoló a los marginados y promovió una visión de comunidad cimentada en el amor y el cuidado mutuo. Su liderazgo no se sustentaba en la imposición, sino en el servicio auténtico. Como lo plantea Greenleaf (1977), el verdadero líder es aquel que primero sirve, y pocos ejemplos históricos encarnan tan claramente esa idea como el de Jesús, cuyo legado ha trascendido culturas y siglos precisamente por su capacidad de inspirar desde el compromiso con los demás.
El liderazgo, lejos de ser un privilegio reservado a unos pocos, es una responsabilidad que se asume desde la conciencia, la acción y el servicio. No se trata de imponer ni de destacar, sino de inspirar, acompañar y construir junto a otros. A lo largo de estas reflexiones se entiende que liderar no es solo dirigir, sino estar presente; no es solo influir, sino servir; no es solo motivar, sino actuar con empatía y coherencia. Y en ese proceso, uno también se transforma.
Tendencias y enfoques predominantes del liderazgo en Costa Rica
En los distintos ámbitos nacionales se promueven estilos de liderazgo centrados en valores, transformación y empatía. Existe un consenso creciente de que el liderazgo efectivo va más allá de la autoridad formal: debe inspirar con el ejemplo, fomentar el crecimiento de otros y actuar con ética y sensibilidad humana (Ramírez, 2023). Por ejemplo, en el sector empresarial costarricense se exalta el liderazgo transformacional, aquel capaz de visualizar el futuro y motivar cambios positivos. Un perfil destacado es el de Esteban Sequeira, gerente general de Arcos Dorados Costa Rica, descrito como “líder transformacional” por impulsar a su equipo a innovar y desarrollarse, colocando a las personas en el centro de la organización (El Financiero, 2024).
De igual modo, se enfatiza el liderazgo empático y la inteligencia emocional: las empresas reconocen que un liderazgo basado en la empatía mejora el ambiente laboral, la confianza y la resolución de conflictos. Según la BAC credomatic (2023), “la empatía es una gran herramienta para la resolución de conflictos... un líder proactivo sabe la importancia de construir y fomentar la sana confianza en su área laboral”. En ámbitos académicos y organizacionales también gana fuerza el liderazgo ético, entendido como una práctica colaborativa orientada al bienestar común. Ramírez (2023), en un ensayo de la Universidad Nacional, plantea que fomentar una cultura de liderazgo ético permite convertir “la rutina ordinaria en acciones extraordinarias”, elevando el desempeño profesional sobre la base de la integridad y la moral.
Asimismo, alianzas empresariales dedicadas a la sostenibilidad promueven el liderazgo consciente en puestos directivos, subrayando la integridad y la responsabilidad social en la toma de decisiones corporativas (Alianza Empresarial para el Desarrollo [AED], 2023). En resumen, hoy en Costa Rica se valora un liderazgo más humano, transformador y con propósito: humilde, participativo, empático y guiado por principios éticos. Estos enfoques predominan en el discurso nacional como respuesta a los retos actuales y al clamor por líderes que trabajen “en favor de todos” y no en beneficio propio (Ramírez, 2023).
Desafíos en la formación y práctica del liderazgo en Costa Rica
A pesar de la difusión de enfoques positivos sobre el liderazgo, Costa Rica enfrenta importantes desafíos para materializar un liderazgo efectivo en la práctica. En el ámbito político, diversos analistas han señalado una ausencia de liderazgo que ha generado impactos significativos en áreas clave del desarrollo nacional. La Universidad Nacional (UNA), en un análisis de 2023, alertó sobre la falta de liderazgo estratégico en temas como educación, salud, seguridad y relaciones internacionales, lo cual ha dificultado la respuesta del país ante problemáticas urgentes (Delfino.cr, 2023).
Esta falta de visión y coordinación también se ha manifestado en la gestión del gobierno central, donde se percibe una desconexión entre los poderes del Estado y una débil conducción del rumbo nacional (Delfino.cr, 2023). En el entorno organizacional, los niveles de compromiso de los trabajadores son bajos, lo que se asocia directamente con deficiencias en el liderazgo interno. Según el informe global de Gallup (2023), solo un 34 % de los trabajadores costarricenses están comprometidos con su empleo, mientras que un 40 % busca activamente nuevas oportunidades laborales. Este fenómeno se explica en gran medida por una falla estructural en el estilo de liderazgo: muchos líderes no ofrecen claridad, retroalimentación ni oportunidades de desarrollo a sus equipos, lo que debilita la motivación y el sentido de pertenencia (Gallup, 2023).
En paralelo, el país enfrenta el reto de adaptar su liderazgo a nuevas realidades. El avance tecnológico, la digitalización, los cambios generacionales y las nuevas demandas sociales requieren líderes con habilidades actualizadas, pensamiento estratégico, apertura al aprendizaje y sensibilidad ante la diversidad. En este sentido, Ramírez (2023) señala que el liderazgo educativo debe orientarse hacia prácticas más democráticas, horizontales y comprometidas socialmente, como parte de una transformación cultural que responda a las exigencias del siglo XXI.
En conjunto, estos desafíos revelan brechas en la formación y en la práctica del liderazgo costarricense, tanto en la gestión pública como en las organizaciones privadas. Persisten estilos gerenciales autoritarios o desconectados de las necesidades humanas, lo que limita la capacidad de innovación, cohesión y respuesta ante contextos cambiantes.
Oportunidades y buenas prácticas en desarrollo de líderes
Frente a los retos señalados, diversas iniciativas nacionales han surgido para fortalecer las capacidades de liderazgo en distintos sectores, lo que representa oportunidades relevantes para una transformación cultural sostenible.
En el ámbito educativo, destaca el programa “Yo Lidero”, impulsado por la Fundación Mejoremos Costa Rica en alianza con la John Maxwell Leadership Foundation y el Ministerio de Educación Pública. Esta iniciativa, implementada oficialmente desde 2024, ofrece material didáctico gratuito en colegios públicos para desarrollar liderazgo y habilidades blandas en jóvenes de 10 a 17 años. Según la Fundación Mejoremos CR (2024), más de 5.000 docentes han sido capacitados y cerca de 250.000 estudiantes han participado en talleres sobre autoestima, toma de decisiones, resolución de conflictos y trabajo en equipo. Los colegios que han implementado el programa reportan disminución del ausentismo, mejora en la convivencia y una reducción significativa en casos de bullying.
En el campo político, una práctica destacada es la Incubadora de Liderazgos +Costa Rica, un programa no partidario de formación para autoridades locales emergentes. Su objetivo es capacitar a nuevos líderes municipales comprometidos con valores democráticos, integridad pública y servicio comunitario. En su edición 2024, el programa entrenó durante 54 horas a 83 personas electas en 33 gobiernos locales, con énfasis en gestión municipal, resolución de conflictos, comunicación estratégica y ética pública (Murillo, 2024). La mitad de los participantes fueron mujeres y la mayoría provenía de cantones fuera del Gran Área Metropolitana, reflejando un enfoque de diversidad y equidad territorial.
Además, el programa “Liderazgo para la Transformación 2.0”, impulsado por la Corporación Andina de Fomento (CAF) en conjunto con la Universidad Nacional, ofrece capacitación híbrida a líderes públicos, sociales y empresariales en Costa Rica y la región. Su currículo aborda temáticas como desarrollo comunitario, cambio climático, transformación digital, equidad de género y evaluación de impacto (CAF & Universidad Nacional, 2024). Esta iniciativa multisectorial se posiciona como un modelo de formación integral y contextualizado para el liderazgo del siglo XXI.
En el sector privado, cada vez más empresas están invirtiendo en programas de fortalecimiento de habilidades blandas para sus líderes. Talleres sobre comunicación no verbal, escucha activa, empatía organizacional e inteligencia emocional son cada vez más frecuentes, reconociendo que liderar personas requiere más que competencias técnicas. Según la BAC credomatic (2023), este tipo de formación genera mejoras en la productividad, la resolución de conflictos y el bienestar del equipo.
Estas buenas prácticas, desde programas juveniles en escuelas hasta capacitaciones para funcionarios y ejecutivos, revelan que Costa Rica está destinando esfuerzos relevantes para formar una nueva generación de líderes más empáticos, éticos y preparados para responder a los desafíos contemporáneos.
Figuras e instituciones destacadas en el tema de liderazgo
El impulso por mejorar el liderazgo en Costa Rica ha sido respaldado por diversas figuras públicas e instituciones que trabajan activamente en la promoción de modelos de liderazgo más éticos, empáticos y transformadores.
En el ámbito social y formativo, la Fundación Mejoremos Costa Rica se ha consolidado como un actor clave. En colaboración con la John Maxwell Leadership Foundation, lanzó el movimiento “Transformación Costa Rica”, orientado a fortalecer los valores éticos y el liderazgo ciudadano como base para el progreso nacional. Alexa Narváez, vocera de la fundación, expresó que su propósito es empoderar a cada persona para que transforme su entorno desde una perspectiva de responsabilidad y servicio (Fundación Mejoremos Costa Rica, 2024).
En el sector político, destaca la labor de la Incubadora de Liderazgos +Costa Rica, cuyo director, Juan Guillermo Murillo, se ha convertido en un referente en la formación de nuevos liderazgos democráticos. Bajo su dirección, la organización ha articulado alianzas con universidades, ONG y cooperantes internacionales para ofrecer entrenamiento intensivo a líderes municipales y comunales. El enfoque del programa es fortalecer las capacidades de liderazgo con integridad, visión comunitaria y compromiso con la transparencia (Murillo, 2024).
En el sector empresarial, la Alianza Empresarial para el Desarrollo (AED) agrupa a más de 100 empresas comprometidas con la sostenibilidad y la cultura organizacional responsable. Durante la presidencia de Ramón Mendiola, ex CEO de FIFCO, la AED promovió de forma activa el liderazgo consciente, integrando la responsabilidad social en la toma de decisiones empresariales (AED, 2023). Esta alianza ha impulsado espacios de reflexión estratégica entre líderes del sector privado para discutir sobre cultura empresarial, ética y propósito corporativo.
Asimismo, figuras destacadas del liderazgo nacional han sido reconocidas por su impacto positivo. El Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (Merco) publica anualmente un ranking de los líderes con mejor reputación del país. En 2024, la lista fue encabezada por Javier Quirós (presidente de Grupo Purdy), seguido por el científico y empresario Franklin Chang Díaz (Ad Astra Rocket) y la ejecutiva Ileana Rojas (Hewlett Packard Enterprise). Estos líderes han sido reconocidos no solo por sus logros profesionales, sino por encarnar modelos de liderazgo visionario, ético e innovador (Merco, 2024). La presencia de estas instituciones y figuras ejemplares indica que Costa Rica cuenta con una base sólida para consolidar una cultura de liderazgo orientada al bienestar colectivo, la sostenibilidad y el desarrollo humano.
Liderar desde la empatía no es una moda ni un lujo, sino una necesidad urgente en contextos donde las personas buscan referentes genuinos más allá de las jerarquías formales. El liderazgo auténtico no se impone, se construye desde la coherencia, el servicio y la capacidad de conectar con el otro. En Costa Rica, aunque persisten retos en la formación y práctica del liderazgo, emergen iniciativas, figuras y modelos que apuntan hacia un cambio cultural más humano, ético y transformador. Reconocer estas señales y reforzar un liderazgo basado en el carácter, la influencia positiva y el compromiso colectivo es clave para enfrentar los desafíos sociales y organizacionales del presente. Porque al final, liderar no es estar por encima, sino estar con los demás.
Referencias
- AED. (2023). Liderazgo consciente y cultura empresarial sostenible. Alianza Empresarial para el Desarrollo. https://aedcr.com
- BAC Credomatic. (s.f.). Liderazgo empático para la competitividad. https://www.baccredomatic.com/nuestra-empresa/blog/liderazgo-empatico-para-la-competitividad
- Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage Publications.
- CAF & Universidad Nacional. (2024). Programa Liderazgo para la Transformación 2.0. Universidad Nacional de Costa Rica. https://www.una.ac.cr
- De Pree, M. (1987). Leadership is an art. Doubleday.
- Delfino.cr. (2023, diciembre 12). Costa Rica sufre de falta de liderazgo político en temas clave, según especialistas. https://delfino.cr/2023/12/estudio-una-pais-sufre-de-ausencia-de-liderazgo-politico-en-educacion-salud-seguridad-y-relaciones-internacionales
- El Financiero. (2024, junio 1). Los 30 líderes empresariales con mejor reputación en Costa Rica. Grupo Nación. https://www.elfinancierocr.com/negocios/estos-son-los-30-lideres-empresariales-con-mejor/FWKVXLZGPBFHTCQKNCOMR3PTWU/story/
- Fundación Mejoremos Costa Rica. (2024). Programa Yo Lidero. https://mejoremoscostarica.org
- Gallup. (2023). State of the Global Workplace: 2023 Report. Gallup Workplace. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
- Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam Books.
- Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.
- Living Colour. (1988). Cult of personality [Canción]. En Vivid [Álbum]. Epic Records.
- Merco. (2024). Ranking de líderes con mejor reputación en Costa Rica. Monitor Empresarial de Reputación Corporativa. https://www.merco.info/cr
- Murillo, J. G. (2024). Incubadora de Liderazgos +Costa Rica. Fundación Konrad Adenauer Stiftung y +CR. https://mascostarica.org/incubadora
- Ramírez, M. (2023). El liderazgo ético en las empresas:la clave para transformar la rutina ordinaria en acciones extraordinarias. Universidad Nacional de Costa Rica. https://www.revistas.una.ac.cr/index.php/respaldo/article/download/19931/30721&ved=2ahUKEwii5oOc6MKOAxVsTTABHbvDKb8QFnoECBgQAQ&usg=AOvVaw3JEaZtBn_iXfjXwRysZevu
- Sinek, S. (2014). Leaders eat last: Why some teams pull together and others don’t. Portfolio/Penguin. https://dn790008.ca.archive.org/0/items/leaders-eat-last/Leaders%20eat%20last%20%20why%20some%20teams%20pull%20together%20and%20others%20dont.pdf
- Treeball. (2023, octubre 6). La empatía como herramienta para un liderazgo efectivo. https://treball.pe/la-empatia-como-herramienta-para-el-liderazgo/
- Wooden, J., & Jamison, S. (2005). Wooden on leadership: How to create a winning organization. McGraw-Hill.
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