Talento junior en las organizaciones: desafíos de incorporación, desarrollo y permanencia

 

La incorporación del talento junior al mercado laboral ocurre en un contexto de transición cada vez más complejo entre educación, empleo y desarrollo de habilidades. La evidencia reciente de la OCDE muestra que una parte importante de las personas de 18 a 24 años combina estudio y trabajo, mientras que otra enfrenta trayectorias de inserción desiguales y riesgos de desajuste entre capacidades y demanda laboral; en paralelo, la OIT advierte que la transición escuela-trabajo se ha vuelto más incierta por la casualización del empleo y por la distancia entre la oferta de personas graduadas y la disponibilidad de posiciones acordes con su nivel de preparación (International Labour Organization, 2024; International Labour Organization & Organisation for Economic Co-operation and Development, 2025; Organisation for Economic Co-operation and Development, 2025). En ese marco, hablar de talento junior no remite solo a una cohorte etaria, sino a una etapa de ingreso, adaptación y construcción de experiencia que exige respuestas organizacionales más deliberadas.

Las primeras experiencias profesionales importan porque en ellas se configuran procesos de socialización que influyen en la claridad de rol, la autoeficacia, la aceptación social, el ajuste cultural, el bienestar y la intención de permanencia. La revisión metaanalítica de Bauer et al. (2007) y la revisión conceptual de Bauer y Erdogan (2014) coinciden en que la etapa de ingreso no es un trámite administrativo, sino un proceso decisivo de aprendizaje organizacional; más recientemente, Frögéli et al. (2023) muestran que los programas formales de onboarding buscan precisamente reducir estrés e incertidumbre en personas que inician su trayectoria profesional.

Desde la perspectiva de las organizaciones, el talento junior representa simultáneamente una oportunidad y un desafío. Es una oportunidad porque aporta potencial de aprendizaje, renovación de capacidades y disponibilidad para construir prácticas; pero también es un desafío porque revela, con particular nitidez, la calidad de los procesos de incorporación, liderazgo cercano, desarrollo y acompañamiento que la organización realmente posee. Por ello, el objetivo de este artículo es analizar los desafíos más frecuentes que enfrenta el talento junior y examinar las estrategias que las áreas de Recursos Humanos pueden implementar para facilitar su incorporación, desarrollo y permanencia, incorporando además el valor de las comunidades de práctica entre líderes de RR. HH. como mecanismo de aprendizaje organizacional.

Conceptualización del talento junior

En términos analíticos, el concepto de talento junior no debería limitarse a la edad. La literatura sobre socialización organizacional sugiere que lo relevante no es únicamente cuántos años tiene una persona, sino cuánto dominio posee sobre el puesto, cuánta experiencia específica acumula en una función o sector y en qué medida está aún construyendo claridad de rol, aceptación social y confianza para desempeñarse con autonomía (Bauer & Erdogan, 2014; Bauer et al., 2007). En ese sentido, este artículo utiliza el término talento junior como una categoría operativa que incluye a quienes se encuentran en una fase temprana de dominio del rol, aunque no necesariamente sean personas muy jóvenes; esta es una inferencia razonable a partir de la literatura de “newcomers” y de los estudios de transición al trabajo.

Bajo esa definición, una persona recién graduada puede ser junior, pero no toda persona junior es recién graduada. La distinción es importante: quien acaba de egresar suele enfrentar una primera transición formal al empleo; en cambio, un colaborador con experiencia previa puede seguir siendo junior en una organización, sector o función nuevos, porque todavía no domina sus códigos técnicos, relacionales y culturales. La revisión de Bauer y Erdogan (2014) resulta especialmente útil aquí, porque muestra que el capital del recién llegado no depende solo de su formación previa, sino también de su capital humano, social, psicológico y cultural para interpretar el nuevo contexto.

Así, el talento junior puede abarcar tres perfiles distintos: la persona que ingresa por primera vez al mercado laboral, la persona con poca experiencia total acumulada y la persona con experiencia previa, pero novata en un sector, función o entorno organizacional específico. Esta diferenciación evita generalizaciones simplistas sobre “las nuevas generaciones” y desplaza la atención hacia el verdadero problema de gestión: cómo acompañar adecuadamente una transición laboral con altos requerimientos de aprendizaje técnico, relacional y cultural.

Principales desafíos del talento junior

Brecha entre formación académica y práctica laboral

Uno de los desafíos más persistentes es la brecha entre la formación académica y la práctica laboral concreta. La educación formal suele fortalecer conocimientos conceptuales y disciplinares, pero el trabajo exige además comprensión de procesos reales, ritmo operativo, negociación de prioridades, coordinación con otros, lectura del contexto y manejo de reglas no siempre explícitas. La literatura sobre onboarding y socialización muestra que las personas recién incorporadas deben aprender simultáneamente la tarea, las normas del equipo y las expectativas de desempeño, lo que produce una presión adaptativa significativa, especialmente cuando la organización asume que “ya deberían saber cómo funciona” (Frögéli et al., 2023; Perrot et al., 2014).

Falta de experiencia, claridad y seguridad profesional

La falta de experiencia no solo implica menor dominio técnico; también suele traducirse en menor seguridad profesional, mayor dependencia de referentes y mayor vulnerabilidad frente a la ambigüedad. Bauer et al. (2007) identificaron la claridad de rol y la autoeficacia como variables centrales del ajuste del recién llegado, y Bauer y Erdogan (2014) reiteran que la experiencia de socialización depende en buena medida de cómo se construyen esas percepciones en los primeros meses. Cuando las funciones, expectativas y criterios de evaluación son difusos, el talento junior no solo aprende más lento: también puede interpretar la incertidumbre como incapacidad personal.

Inducción deficiente y ausencia de acompañamiento

Otro problema frecuente es la existencia de procesos deficientes de inducción. Frögéli et al. (2023) señalan que el onboarding formal se diseña justamente para reducir altos niveles de estrés e incertidumbre en nuevos profesionales, pero su revisión también muestra que no siempre existen recomendaciones basadas en evidencia suficientemente consolidadas. Esto ayuda a explicar por qué en muchas organizaciones la inducción se limita a información administrativa o a entregas documentales, sin traducirse en aprendizaje situado, comprensión de prioridades, conocimiento del equipo o acompañamiento en el puesto. Cuando eso ocurre, la brecha de entrada se profundiza.

Necesidad de retroalimentación e integración social

La necesidad de retroalimentación y acompañamiento no es un rasgo de fragilidad generacional, sino un requerimiento propio del proceso de ajuste. Yue et al. (2024), en un estudio longitudinal, muestran que la comunicación de las jefaturas —especialmente cuando entrega guía y sentido— favorece el entendimiento del rol, la adaptación a la organización, la calidad de la relación con esta y el bienestar psicológico. En la misma línea, Perrot et al. (2014) encontraron que las tácticas de socialización interactúan con el soporte percibido para facilitar el aprendizaje del trabajo y de las normas del grupo. La integración cultural y social, por tanto, no es un “extra”; es una condición de aprendizaje.

Ausencia de rutas de aprendizaje y crecimiento

La ausencia de rutas claras de aprendizaje y desarrollo también afecta de manera especial al talento junior. Cuando una organización no explicita qué se espera aprender en los primeros 30, 60 o 90 días, qué competencias se consideran críticas y cómo puede progresarse desde un nivel inicial hacia mayor autonomía, la experiencia laboral se fragmenta en tareas sueltas y no en un trayecto de desarrollo. Martini et al. (2023) muestran que la percepción de inversión en desarrollo se vincula con la intención de permanencia, mientras que Mampuru et al. (2024) encontraron relaciones positivas entre formación, satisfacción, lealtad y retención. La señal para el talento junior es clara: si no hay horizonte de crecimiento, la organización parece un lugar de paso.

Estrés, temor al error y síndrome del impostor

La transición al trabajo también suele venir acompañada de estrés, temor al error y experiencias intensas de autoexigencia. Gullifor et al. (2024) documentan que el fenómeno del impostor en el trabajo se asocia con autopercepciones de fraude, dudas persistentes sobre la propia legitimidad y una red de consecuencias organizacionales y psicológicas relevantes. A ello se suma la evidencia experimental de Brauer y Proyer (2022), quienes mostraron que las personas con mayor impostorismo tienden a atribuir el feedback positivo a factores externos, como la suerte, en lugar de reconocer su propia capacidad. En talento junior, esto puede expresarse como presión constante por demostrar resultados, minimización del propio avance y miedo a quedar “expuesto” por sus errores.

Rotación temprana y expectativas poco realistas

Finalmente, la rotación temprana no puede explicarse solo por falta de compromiso individual. Qamar y Soomro (2025) encontraron que la motivación de la jefatura para implementar prácticas de RR. HH. se relaciona positivamente con la retención de nuevas contrataciones, mediada por la experiencia de onboarding y la congruencia de valores. De modo complementario, Martini et al. (2023) muestran que el desarrollo percibido influye en la intención de rotación. Esto sugiere que las expectativas poco realistas —por ejemplo, exigir autonomía inmediata sin apoyo o prometer crecimiento acelerado sin condiciones reales— aumentan la probabilidad de desvinculación temprana.

Responsabilidad organizacional ante estos desafíos

Atribuir estas dificultades exclusivamente a la falta de experiencia o madurez de la persona sería conceptualmente insuficiente y gerencialmente improductivo. La investigación clásica y reciente sobre socialización organizacional muestra que el ajuste inicial depende tanto de características individuales como de las tácticas institucionales, el soporte percibido, la comunicación de supervisión y la calidad del proceso de incorporación (Bauer et al., 2007; Perrot et al., 2014; Yue et al., 2024). En otras palabras, el talento junior no “fracasa” en abstracto; se ajusta mejor o peor según el entramado de condiciones que la organización configura.

Las jefaturas tienen un papel determinante porque traducen los sistemas de Recursos Humanos a la experiencia cotidiana del trabajo. Qamar y Soomro (2025) muestran que la implementación efectiva de prácticas de RR. HH. por parte de los responsables directos incide en la permanencia del personal nuevo. A su vez, Yue et al. (2024) evidencian que la comunicación de supervisión incide sobre el ajuste temprano y el bienestar. Por ello, no basta con diseñar políticas desde RR. HH. si las jefaturas no cuentan con capacidades, tiempo e incentivos para ejecutarlas como prácticas de apoyo, claridad y desarrollo.

Recursos Humanos, por su parte, no debería limitarse a reclutar y administrar altas. Su responsabilidad incluye diseñar experiencias estructuradas de ingreso, preparar a jefaturas y mentores, monitorear la experiencia del personal junior y traducir hallazgos en mejoras de proceso. También los equipos de trabajo tienen responsabilidad, porque la aceptación social, la apertura a preguntas y la disposición a compartir saberes tácitos no se generan por decreto, sino por prácticas relacionales concretas. Desde esta perspectiva, los problemas del talento junior son indicadores de capacidad organizacional: si se repiten de forma sistemática, probablemente reflejan fallas de incorporación, comunicación, aprendizaje y cultura, más que déficits individuales aislados.

Estrategias de Recursos Humanos para el acompañamiento del talento junior

La primera estrategia es desarrollar programas estructurados de incorporación que vayan más allá del primer día de trabajo. Frögéli et al. (2023) señalan que el onboarding formal puede abarcar semanas o meses e incluir múltiples prácticas; por ello, una incorporación robusta debería contemplar no solo información institucional, sino también objetivos de aprendizaje por etapas, socialización con actores clave, explicación de prioridades del puesto y seguimiento durante el periodo inicial. La bibliometría de Didion et al. (2024) confirma, además, que onboarding y socialización constituyen hoy un campo consolidado y en expansión dentro de la literatura organizacional, lo que refuerza su centralidad estratégica.

La segunda estrategia es combinar mentoría con capacitación aplicada. La revisión sistemática de Giacumo et al. (2020) encontró evidencia creciente de que la mentoría formal se asocia con ganancias en aprendizaje y desempeño individual, aunque todavía hay menos estudios que conecten estos programas con resultados organizacionales amplios. Esto sugiere que la mentoría es valiosa, pero debe diseñarse con intención: definición de objetivos, preparación del mentor, tiempos de interacción, seguimiento y articulación con necesidades reales del puesto. En posiciones junior, funciona mejor cuando no se reduce a consejos difusos, sino que se integra con observación, práctica guiada, análisis de casos y resolución de problemas del trabajo cotidiano.

La tercera estrategia consiste en instalar una cultura de retroalimentación periódica, clara y accionable. Yue et al. (2024) muestran que la guía concreta de las jefaturas favorece la adaptación y el bienestar; Martini et al. (2023) añaden que la percepción de desarrollo influye en la intención de permanencia. Por tanto, la retroalimentación útil para talento junior debe explicar qué se está haciendo bien, qué aún no alcanza el estándar esperado, qué recursos existen para mejorar y en qué plazo se espera progreso. No se trata de supervisión invasiva, sino de reducir incertidumbre y convertir la experiencia en aprendizaje acumulativo.

La cuarta estrategia es definir con precisión funciones, expectativas y criterios de evaluación. El problema de muchos ingresos no es la falta de talento, sino la falta de traducción del rol en conductas observables y metas alcanzables. Bauer et al. (2007) y Bauer y Erdogan (2014) señalan que la claridad de rol es un indicador central del ajuste. En la práctica, esto implica diseñar descripciones de puesto comprensibles, establecer prioridades diferenciadas para el periodo inicial, comunicar estándares de calidad y distinguir entre errores esperables de aprendizaje y fallas graves de desempeño. Un talento junior sin claridad opera en un escenario interpretativo demasiado costoso.

La quinta estrategia es ofrecer rutas de aprendizaje y desarrollo visibles. Estas rutas no tienen que prometer ascensos inmediatos, pero sí deben mostrar hitos: qué competencias debe dominar la persona, qué evidencias de avance se esperan, qué apoyos tendrá y hacia qué trayectorias podría evolucionar. La investigación de Martini et al. (2023) y Mampuru et al. (2024) sugiere que desarrollo, satisfacción y retención están conectados; por ello, una organización que quiere retener talento junior necesita convertir el crecimiento en algo observable y no en una promesa vaga.

La sexta estrategia es construir espacios psicológicamente seguros para consultar, ensayar y aprender del error. Edmondson y Lei (2014) definieron la seguridad psicológica como una creencia compartida de que el contexto es seguro para asumir riesgos interpersonales; Kim et al. (2020) muestran que esta seguridad favorece la conversación abierta, la petición de ayuda, el intercambio de ideas y el aprendizaje. Para el talento junior, esto es esencial: si preguntar se vive como signo de incompetencia y admitir errores como amenaza reputacional, el aprendizaje se sustituye por silencio defensivo. RR. HH. puede intervenir aquí formando a líderes, rediseñando conversaciones de seguimiento y legitimando explícitamente el aprendizaje progresivo.

La séptima estrategia es monitorear bienestar y experiencia laboral durante el periodo de ingreso. Yue et al. (2024) muestran efectos de la comunicación de supervisión sobre bienestar psicológico; Gullifor et al. (2024) recuerdan que la autopercepción de fraude puede tener consecuencias relevantes en el trabajo. En consecuencia, el acompañamiento no debería limitarse a indicadores duros de productividad, sino incluir señales tempranas como agotamiento, bloqueo, aislamiento, dudas persistentes sobre el rol o intención de salida. Un seguimiento breve, periódico y no punitivo durante los primeros meses puede prevenir problemas que, de otro modo, se traducen en rotación o desenganche.

Comunidades de práctica entre líderes de Recursos Humanos

Sentido y definición

Como subapartado dentro de las estrategias organizacionales, las comunidades de práctica ofrecen un mecanismo especialmente útil para que líderes de Recursos Humanos aprendan entre sí sobre los desafíos del talento junior. Wenger (2000) planteó que las organizaciones exitosas dependen de su capacidad para configurarse como sistemas de aprendizaje social; más tarde, Li et al. (2009) mostraron que las comunidades de práctica pueden entenderse como espacios de aprendizaje e intercambio entre pares, aunque su conceptualización ha evolucionado con el tiempo. En su formulación más difundida, una comunidad de práctica articula tres elementos: un dominio compartido, una comunidad que interactúa y una práctica que se desarrolla mediante recursos, historias, herramientas y soluciones recurrentes (Wenger, 2000; Li et al., 2009; Wenger-Trayner, s. f.).

Esta definición permite diferenciar una comunidad de práctica de una reunión administrativa o informativa. En una reunión administrativa, el objetivo principal suele ser reportar estados, coordinar tareas o comunicar decisiones. En cambio, Pyrko et al. (2017) sostienen que lo que da vida a una comunidad de práctica es el thinking together, es decir, el pensar conjuntamente sobre problemas reales que importan a quienes participan. Rowe et al. (2023) agregan que este tipo de espacios puede fortalecer el desarrollo del liderazgo y el intercambio de conocimientos cuando existe una práctica compartida y no solo una formalidad de encuentro. Por eso, una comunidad de práctica de líderes de RR. HH. no sería un comité más, sino un espacio de problematización, contraste de casos y producción de respuestas aplicables.

Utilidad para construir respuestas comunes ante los desafíos del talento junior

En el terreno del talento junior, la utilidad de estas comunidades es clara. Permiten compartir experiencias sobre inducción, vacíos de coordinación, fallas de liderazgo, protocolos de retroalimentación, esquemas de mentoría, herramientas de seguimiento y criterios de evaluación inicial. Wolf et al. (2011) muestran que la participación en comunidades de práctica depende de los beneficios percibidos por sus miembros y que el soporte organizacional debe influir positivamente en ese cálculo costo-beneficio. Aplicado a RR. HH., esto significa que una comunidad de práctica puede convertir errores aislados y aprendizajes dispersos en conocimiento reusable para toda la organización, siempre que los participantes perciban valor práctico y que ese valor se traduzca en decisiones y herramientas concretas.

Visto desde los desafíos descritos antes, una comunidad de práctica puede responder de manera colaborativa a cada uno de ellos. Ante la brecha entre academia y práctica, puede diseñar trayectos de inducción y aprendizaje situado; frente a la falta de claridad sobre funciones, puede desarrollar guías y matrices de expectativas; ante la necesidad de acompañamiento, puede crear redes de mentoría y criterios para seleccionar mentores; frente al estrés o al temor al error, puede acordar protocolos de feedback y escalamiento temprano; y ante la rotación temprana, puede revisar causas recurrentes y ajustar tanto la experiencia de entrada como la congruencia entre promesa de valor y experiencia real. Así, las experiencias individuales dejan de quedar atrapadas en un área o jefatura y pasan a formar parte del aprendizaje organizacional.

Propuesta básica de implementación

A partir de esta literatura, una propuesta básica de implementación sería conformar una comunidad de práctica integrada por líderes de RR. HH., responsables de selección, capacitación, bienestar y desarrollo, junto con jefaturas que tengan personal junior a cargo. El dominio compartido sería la incorporación, desarrollo y permanencia del talento junior; la comunidad se construiría mediante reuniones periódicas orientadas a casos y no a reportes; y la práctica se desarrollaría a través de bancos de situaciones, herramientas, guías y decisiones que queden documentadas (Wenger, 2000; Wenger-Trayner, s. f.). Un esquema razonable sería reunirse mensualmente, revisar dos o tres casos reales, extraer aprendizajes, acordar pilotos y evaluar resultados en la reunión siguiente.

Los productos de esa comunidad podrían ser, de manera gradual, una guía de incorporación para talento junior, un programa de mentoría, un protocolo de retroalimentación para los primeros noventa días, un banco de casos de integración y aprendizaje, una ruta de desarrollo inicial y un tablero simple de indicadores. Esos indicadores pueden derivarse de las variables que la literatura destaca como decisivas en la socialización: claridad de rol, aceptación social, autoeficacia, bienestar, experiencia de onboarding e intención de permanencia (Bauer et al., 2007; Yue et al., 2024; Qamar & Soomro, 2025). No se trata de burocratizar la comunidad, sino de asegurar que el intercambio genere salidas visibles.

Riesgos y limitaciones

Sin embargo, las comunidades de práctica no son una solución automática. Roberts (2006) advirtió límites importantes de este enfoque, y Wenger-Trayner (s. f.) también subraya que no existe una receta única. Los riesgos más habituales son la baja participación cuando el dominio no resulta prioritario, la falta de continuidad, la ausencia de apoyo institucional, la resistencia a compartir errores y la conversión del espacio en una reunión sin aplicación práctica. Además, si no existe reconocimiento organizacional del valor de participar, los miembros pueden interpretar la comunidad como una carga adicional y no como un vehículo de mejora.

También debe evitarse el exceso de armonía aparente. Wenger-Trayner (s. f.) advierte que un espacio sin diferencias discutibles puede derivar en silenciamiento o groupthink. Para que la comunidad sea útil, necesita seguridad para debatir, diversidad de perspectivas y alguna forma de facilitación o liderazgo de servicio. Rowe et al. (2023) y Wolf et al. (2011) sugieren, en distinta medida, que la sostenibilidad del espacio depende de su capacidad para generar conocimiento intercambiable y beneficios reconocibles por los participantes. En síntesis, la comunidad de práctica aporta valor cuando crea aprendizaje compartido aplicable; cuando eso no ocurre, corre el riesgo de quedar en ritual organizacional.

Discusión

Los dos ejes temáticos de este artículo convergen en una idea de fondo: los desafíos del talento junior son, al mismo tiempo, desafíos de capacidad organizacional. El problema no es únicamente cómo “corregir” la inexperiencia de quien llega, sino cómo la organización diseña contextos de aprendizaje, apoyo y claridad que permitan transformar potencial en desempeño sostenible. Las revisiones de Bauer et al. (2007), Bauer y Erdogan (2014) y Frögéli et al. (2023) muestran que el ajuste del recién llegado depende de condiciones organizativas concretas; Qamar y Soomro (2025) añaden que la implementación efectiva de prácticas de RR. HH. por las jefaturas incide en la retención. De allí que la experiencia del talento junior funcione como un espejo particularmente exigente para evaluar la madurez real de la gestión humana.

En este contexto, el aprendizaje colaborativo entre líderes de Recursos Humanos tiene un valor estratégico. Las comunidades de práctica permiten que los problemas recurrentes del talento junior —onboarding débil, feedback errático, mentoría informal y rutas de desarrollo ambiguas— se trabajen como problemas colectivos de diseño organizacional y no como eventos aislados. Sin embargo, la literatura también obliga a evitar una visión ingenua: las comunidades de práctica no sustituyen el liderazgo, la gestión de personas ni las decisiones estructurales; las complementan. Su valor no radica en reunirse, sino en traducir conversación, casos y reflexión en prácticas compartidas, herramientas y mejoras observables (Pyrko et al., 2017; Roberts, 2006; Rowe et al., 2023).

Conclusiones

El análisis realizado permite concluir que el talento junior enfrenta desafíos recurrentes vinculados con la brecha entre formación y práctica, la falta de experiencia específica, la ambigüedad sobre el rol, la necesidad de acompañamiento, la integración cultural, la ausencia de rutas visibles de desarrollo, el estrés asociado al aprendizaje y la posibilidad de rotación temprana. La evidencia revisada muestra, sin embargo, que estos problemas no pueden atribuirse solo a la inexperiencia individual, porque están profundamente mediados por la calidad del onboarding, la claridad de expectativas, el soporte de jefaturas, la seguridad psicológica y la inversión percibida en desarrollo (Bauer et al., 2007; Yue et al., 2024; Martini et al., 2023).

De ello se desprende que la adaptación del talento junior requiere responsabilidades compartidas entre Recursos Humanos, jefaturas, equipos y cultura organizacional. Las respuestas aisladas —por ejemplo, una inducción breve o una mentoría informal sin seguimiento— son insuficientes frente a trayectorias de ingreso cada vez más complejas. Por el contrario, las prácticas efectivas tienden a ser articuladas: onboarding estructurado, mentoría, capacitación aplicada, feedback frecuente, claridad de rol, rutas de aprendizaje, espacios seguros para preguntar y seguimiento del bienestar.

Finalmente, las comunidades de práctica entre líderes de RR. HH. tienen un potencial relevante para fortalecer el aprendizaje organizacional y mejorar la incorporación, el desarrollo y la permanencia del talento junior. Su aporte no es mágico ni automático, pero sí significativo cuando convierten experiencias individuales en conocimiento colectivo, herramientas de gestión y decisiones de mejora sostenidas en el tiempo. En ese sentido, más que un recurso accesorio, pueden constituirse en una infraestructura de aprendizaje para una gestión de personas más reflexiva, coordinada y capaz de formar talento en lugar de solo exigir resultados tempranos.

Referencias

• Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707–721. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.3.707
• Bauer, T. N., & Erdogan, B. (2014). Delineating and reviewing the role of newcomer capital in organizational socialization. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 439–457. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091251
• Brauer, K., & Proyer, R. T. (2022). The impostor phenomenon and causal attributions of positive feedback on intelligence tests. Personality and Individual Differences, 194, Article 111663. https://doi.org/10.1016/j.paid.2022.111663
• Didion, E., Perello-Marin, M. R., Catalá-Pérez, D., & Ambrosius, U. (2024). Mapping the organizational socialization and onboarding literature: A bibliometric analysis of the field. Cogent Business & Management, 11(1), Article 2337957. https://doi.org/10.1080/23311975.2024.2337957
• Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
• Frögéli, E., Jenner, B., & Gustavsson, P. (2023). Effectiveness of formal onboarding for facilitating organizational socialization: A systematic review. PLOS ONE, 18(2), Article e0281823. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0281823
• Giacumo, L. A., Chen, J., & Seguinot-Cruz, A. (2020). Evidence on the use of mentoring programs and practices to support workplace learning: A systematic multiple-studies review. Performance Improvement Quarterly, 33(3), 259–303. https://doi.org/10.1002/piq.21324
• Gullifor, D. P., Gardner, W. L., Karam, E. P., Noghani, F., & Cogliser, C. C. (2024). The impostor phenomenon at work: A systematic evidence-based review, conceptual development, and agenda for future research. Journal of Organizational Behavior, 45(2), 234–251. https://doi.org/10.1002/job.2733
• International Labour Organization. (2024). Global employment trends for youth 2024: Decent work, brighter futures. https://www.ilo.org/publications/major-publications/global-employment-trends-youth-2024
• International Labour Organization, & Organisation for Economic Co-operation and Development. (2025). Fostering youth transitions to decent work. https://www.ilo.org/sites/default/files/2025-02/Priority%201%20-%20Youth%20Employment%20Paper_ILO_OECD_revised.pdf
• Kim, S., Lee, H., & Connerton, T. P. (2020). How psychological safety affects team performance: Mediating role of efficacy and learning behavior. Frontiers in Psychology, 11, Article 1581. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.01581
• Li, L. C., Grimshaw, J. M., Nielsen, C., Judd, M., Coyte, P. C., & Graham, I. D. (2009). Evolution of Wenger’s concept of community of practice. Implementation Science, 4, Article 11. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-11
• Mampuru, M. P., Mokoena, B. A., & Isabirye, A. K. (2024). Training and development impact on job satisfaction, loyalty and retention among academics. SA Journal of Human Resource Management, 22, Article a2420. https://doi.org/10.4102/sajhrm.v22i0.2420
• Martini, M., Gerosa, T., & Cavenago, D. (2023). How does employee development affect turnover intention? Exploring alternative relationships. International Journal of Training and Development, 27(1), 39–56. https://doi.org/10.1111/ijtd.12282
• Organisation for Economic Co-operation and Development. (2025). Transition from education to work: Where are today’s youth? En Education at a glance 2025. https://www.oecd.org/en/publications/education-at-a-glance-2025_1c0d9c79-en/full-report/transition-from-education-to-work-where-are-today-s-youth_b90719d0.html
• Perrot, S., Bauer, T. N., Abonneau, D., Campoy, E., Erdogan, B., & Liden, R. C. (2014). Organizational socialization tactics and newcomer adjustment: The moderating role of perceived organizational support. Group & Organization Management, 39(3), 247–273. https://doi.org/10.1177/1059601114535469
• Pyrko, I., Dörfler, V., & Eden, C. (2017). Thinking together: What makes communities of practice work? Human Relations, 70(4), 389–409. https://doi.org/10.1177/0018726716661040
• Qamar, F., & Soomro, S. A. (2025). Line manager’s motivation and new hire’s retention: Onboarding experience and value congruence. Management Decision, 1–24. https://doi.org/10.1108/MD-06-2024-1382
• Roberts, J. (2006). Limits to communities of practice. Journal of Management Studies, 43(3), 623–639. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2006.00618.x
• Rowe, L., Knight, L., Irvine, P., & Greenwood, J. (2023). Communities of practice for contemporary leadership development and knowledge exchange through work-based learning. Journal of Education and Work, 36(6), 494–510. https://doi.org/10.1080/13639080.2023.2255149
• Wenger, E. (2000). Communities of practice and social learning systems. Organization, 7(2), 225–246. https://doi.org/10.1177/135050840072002
• Wenger-Trayner. (s. f.). Introduction to communities of practice. https://www.wenger-trayner.com/introduction-to-communities-of-practice/
• Wolf, P., Späth, S., & Haefliger, S. (2011). Participation in intra-firm communities of practice: A case study from the automotive industry. Journal of Knowledge Management, 15(1), 22–39. https://doi.org/10.1108/13673271111108675
• Yue, C. A., Xu, S., Tao, W., & Huang, L. V. (2024). The impact of supervisory communication on newcomers’ adjustment, well-being, and relationships with their organization: A longitudinal study. Communication Research. Advance online publication. https://doi.org/10.1177/00936502241234011