Transformación Digital y Gestión de Recursos Humanos: Impacto de la Inteligencia Artificial, la Automatización y las Tecnologías Emergentes

 

Gestión del recurso humano frente a la transformación digital

Introducción

En las últimas décadas, el entorno empresarial global ha experimentado una transformación sin precedentes, impulsada principalmente por el desarrollo acelerado de tecnologías digitales, la proliferación de datos masivos (Big Data) y la irrupción de la inteligencia artificial (IA). Estos cambios han reconfigurado no solo los modelos de negocio, sino también la manera en que las organizaciones conciben, estructuran y gestionan sus recursos humanos. La gestión del talento humano, históricamente centrada en procesos administrativos y de soporte, se ha convertido en un eje estratégico clave para afrontar los desafíos de la competitividad, la innovación y la sostenibilidad organizacional 
La llamada cuarta revolución industrial, también conocida como Industria 4.0, ha introducido un nuevo paradigma laboral caracterizado por la automatización, la hiperconectividad, el trabajo remoto y el aprendizaje continuo, lo que exige repensar profundamente el papel del área de recursos humanos La función tradicional de RR.HH. como administradora de relaciones laborales se ha transformado en una función estratégica orientada a liderar procesos de cambio, promover la innovación cultural, gestionar el talento digital y garantizar la alineación entre tecnología y personas.
Este nuevo escenario ha hecho evidente la necesidad de una gestión de recursos humanos más ágil, ética, digital y centrada en las personas, capaz de responder a fenómenos como la automatización del trabajo, la incorporación de sistemas de inteligencia artificial en procesos de selección y desarrollo, y el rediseño del “viaje del empleado” en contextos híbridos y deslocalizados. A su vez, han emergido nuevos desafíos vinculados a la privacidad de los datos, la transparencia algorítmica, el bienestar psicosocial y la brecha de competencias digitales entre generaciones y sectores.
La presente investigación tiene como objetivo analizar las transformaciones, retos y oportunidades que enfrenta la gestión de recursos humanos en esta nueva era tecnológica, a partir de una revisión crítica y sistemática de fuentes académicas recientes. En particular, se explorarán los efectos de la transformación digital y la inteligencia artificial en la función de RR.HH., los cambios en el perfil del profesional del área, las barreras organizacionales que obstaculizan la digitalización y las principales tendencias emergentes en la gestión del talento humano.
De esta forma, se busca aportar una visión integradora y contextualizada que permita comprender el papel estratégico de la gestión de personas en tiempos de cambio, así como ofrecer orientaciones prácticas para su adaptación exitosa en entornos cada vez más complejos, dinámicos y digitalizados.

Transformación digital y su impacto en la función de Recursos Humanos

La transformación digital representa mucho más que una simple adopción tecnológica; implica un cambio profundo en la cultura organizacional, los procesos internos y la forma en que las organizaciones crean valor (Peña et al., 2023). En este contexto, el área de Recursos Humanos no ha quedado al margen de esta evolución. Muy por el contrario, se ha visto desafiada a reconfigurar sus prácticas, funciones y competencias, asumiendo un papel protagónico en la transición hacia entornos laborales digitales, interconectados y orientados a datos.
La literatura especializada coincide en que la transformación digital en RR.HH. debe ser entendida como un proceso continuo y adaptativo, que afecta tanto la estructura organizacional como el diseño de los procesos de gestión del talento humano (Escribá-Moreno et al., 2024). Entre los principales cambios observados se encuentran la digitalización del reclutamiento, el uso de herramientas de evaluación automatizadas, el aprendizaje virtual, la gestión remota del desempeño y la implementación de plataformas colaborativas. Esta evolución ha dado lugar al concepto de e-HRM (gestión electrónica de recursos humanos), entendido como la utilización sistemática de tecnologías digitales para apoyar o reemplazar procesos de gestión del capital humano (Bondarouk & Ruël, 2009, citado en Escribá-Moreno et al., 2024).
Un aspecto clave es la creciente importancia del uso estratégico de datos (Big Data) en RR.HH., lo cual ha permitido generar decisiones más ágiles, precisas y basadas en evidencia. Tal como señalan Álvarez y Rodríguez (2023), el análisis de macrodatos permite optimizar procesos como la selección, capacitación, desarrollo organizacional y retención de talento, integrando dimensiones cuantitativas y cualitativas que antes eran abordadas de forma fragmentada o intuitiva.
Sin embargo, este proceso no está exento de desafíos. Diversos estudios han identificado una serie de barreras organizacionales que limitan la adopción efectiva de tecnologías en RR.HH., tales como la resistencia al cambio, la falta de habilidades digitales, los enfoques gerenciales tradicionales y la carencia de estrategias digitales claras (Peña et al., 2023). Además, el grado de transformación digital varía significativamente según el tamaño de la empresa, el sector económico y la madurez tecnológica, siendo las grandes organizaciones las que muestran mayores avances en la implementación de sistemas digitales integrados (Escribá-Moreno et al., 2024).
Por otra parte, la transformación digital ha producido un efecto dual en la experiencia laboral: por un lado, ha incrementado la eficiencia, la autonomía y la conciliación laboral, especialmente mediante el trabajo remoto; pero, por otro, ha generado riesgos de despersonalización, aislamiento social y estrés digital, los cuales deben ser gestionados con enfoque preventivo desde el área de RR.HH. (Escribá-Moreno et al., 2024).
La transformación digital ha modificado sustancialmente el rol tradicional del área de recursos humanos. Esta ya no puede limitarse a la administración del talento, sino que debe asumir una posición estratégica como agente de cambio, facilitador de cultura digital y promotor de bienestar en contextos tecnológicos emergentes. Ello exige una visión integradora que combine innovación tecnológica, empatía organizacional y orientación a resultados.

Inteligencia artificial y analítica de datos en la toma de decisiones de RR.HH.

La incorporación de la inteligencia artificial (IA) en los procesos de gestión de recursos humanos ha marcado una inflexión en el modo en que las organizaciones abordan la toma de decisiones vinculadas al talento. A medida que las tecnologías disruptivas se integran en las dinámicas laborales, se amplían las posibilidades de automatización, predicción y personalización en los procesos de selección, evaluación, capacitación y fidelización del personal (Amazian, Nouira & Filali, 2024). Esta transformación digital no solo permite una mayor eficiencia operativa, sino que también redefine el papel del profesional de RR.HH., quien debe desarrollar nuevas competencias vinculadas a la analítica de datos, la ética algorítmica y la inteligencia colectiva.
En la práctica, la IA se aplica en múltiples procesos estratégicos. Por ejemplo, en el reclutamiento y selección se utilizan sistemas de machine learning capaces de filtrar currículos, analizar patrones de comportamiento y predecir compatibilidades culturales. En la formación y desarrollo, la IA facilita el diseño de trayectorias personalizadas de aprendizaje en función de las brechas detectadas, aumentando la efectividad de los programas (Amazian et al., 2024; Escribá-Moreno et al., 2024). Asimismo, el uso de chatbots para la atención interna o la automatización del seguimiento del desempeño son prácticas cada vez más comunes en organizaciones con madurez tecnológica.
Paralelamente, el aprovechamiento del Big Data ha generado una revolución silenciosa en los RR.HH., al permitir una gestión más proactiva basada en la evidencia. La capacidad de recolectar, procesar y analizar grandes volúmenes de datos en tiempo real ha abierto nuevas posibilidades para anticipar necesidades, identificar riesgos de rotación, medir el compromiso organizacional o evaluar el impacto de políticas internas (Álvarez & Rodríguez, 2023). Estas prácticas, conocidas como People Analytics, se perfilan como una herramienta estratégica para la toma de decisiones fundamentadas.
Sin embargo, esta evolución tecnológica no está exenta de riesgos. Uno de los principales desafíos es el potencial de deshumanización del proceso de gestión del talento. La delegación de decisiones a sistemas automatizados puede reproducir sesgos, invisibilizar factores cualitativos y generar percepciones de injusticia o falta de transparencia entre los colaboradores (Escribá-Moreno et al., 2024; Amazian et al., 2024). Del mismo modo, surgen inquietudes éticas en torno a la privacidad, el consentimiento informado y la trazabilidad de los datos utilizados para evaluar el comportamiento de los empleados.
Frente a este panorama, la literatura enfatiza la necesidad de integrar la inteligencia artificial con enfoques colaborativos y centrados en las personas, donde la inteligencia colectiva complemente y module la capacidad de los algoritmos. Según Amazian et al. (2024), esta sinergia permite no solo apoyar la transformación organizativa, sino también fomentar culturas laborales más participativas, inclusivas y sostenibles. En este sentido, el rol estratégico de RR.HH. consiste en alinear las tecnologías emergentes con los valores organizacionales, promoviendo una digitalización ética, crítica y orientada al desarrollo humano.
La inteligencia artificial y la analítica de datos han ampliado significativamente el espectro de acción de la gestión de personas. No obstante, su implementación efectiva requiere un enfoque equilibrado que combine innovación tecnológica, responsabilidad ética y sensibilidad social, asegurando que los avances digitales potencien y no sustituyan la dimensión humana del trabajo.

La planificación estratégica de los recursos humanos frente a la transformación digital

En un entorno caracterizado por la velocidad del cambio tecnológico y la complejidad organizacional, la planificación estratégica en recursos humanos ha dejado de ser una actividad operativa y coyuntural para convertirse en un componente esencial de la sostenibilidad organizacional. Frente a la transformación digital, las decisiones en materia de talento humano deben anticiparse, alinearse con la estrategia global de la empresa y orientarse a generar valor mediante la adaptación, la innovación y el aprendizaje continuo (Escribá-Moreno, Redondo-Cano & Escribá-Carda, 2024).
La planificación estratégica en RR.HH. implica identificar con antelación las necesidades futuras de competencias, rediseñar los roles clave ante los avances tecnológicos y establecer mecanismos para la gestión del cambio cultural y organizacional. En este sentido, la transformación digital exige integrar herramientas como el Big Data, la inteligencia artificial y los sistemas e-HRM en los procesos de previsión, reclutamiento, desarrollo y retención del talento (Álvarez & Rodríguez, 2023). Este enfoque permite no solo responder a los cambios del entorno, sino anticiparse a ellos con acciones proactivas y alineadas al propósito estratégico de la organización.
Un aspecto clave en esta nueva planificación es el análisis de los impulsores y barreras internas y externas que afectan la capacidad de adaptación de las empresas. Según Escribá-Moreno et al. (2024), el tamaño de la organización, la madurez digital, el liderazgo directivo y la cultura organizacional son variables determinantes para el éxito de la planificación estratégica en contextos digitales. Asimismo, la resistencia al cambio, la escasez de competencias digitales y los marcos normativos limitantes pueden comprometer su implementación (Peña et al., 2023).
La planificación también debe incorporar una perspectiva ética y humanista, que garantice que el despliegue de tecnologías no vulnere la autonomía ni el bienestar de las personas trabajadoras. En este contexto, el área de recursos humanos debe posicionarse como garante de valores institucionales, participando activamente en la definición de políticas sobre privacidad de datos, equidad algorítmica y condiciones laborales dignas (Amazian, Nouira & Filali, 2024).
Para lograrlo, las organizaciones deben fortalecer sus capacidades de análisis y decisión mediante el desarrollo de nuevas competencias estratégicas en los equipos de RR.HH., como la alfabetización digital, la gestión del cambio, el pensamiento crítico y el enfoque sistémico (Mardones, 2024). La actualización del talento interno y el rediseño de los planes de formación son, por tanto, ejes centrales de la planificación estratégica en la nueva era.
Finalmente, las tendencias actuales apuntan a que la planificación estratégica en RR.HH. debe ser flexible, iterativa y centrada en el propósito organizacional. Elementos como el bienestar integral, la inclusión generacional, la adaptabilidad estructural y la experiencia del empleado deben ser considerados no como aspectos secundarios, sino como núcleos fundamentales del diseño estratégico del área (Hacer Empresa, 2021). En suma, la transformación digital no solo exige nuevas tecnologías, sino nuevas formas de planificar el futuro del trabajo. La planificación estratégica de recursos humanos debe ser entendida como un proceso dinámico, transversal y sensible a las personas, que combine el poder de la tecnología con la inteligencia organizacional y el compromiso ético.

Retos de actualización y nuevas competencias del profesional en Recursos Humanos

La transformación digital no solo ha impactado los procesos y sistemas dentro del área de Recursos Humanos, sino que ha generado un cambio profundo en el perfil de los profesionales del sector, quienes se enfrentan al desafío de reinventarse en un entorno de alta volatilidad tecnológica y organizacional. La necesidad de adaptación no se limita al dominio de herramientas digitales, sino que exige una revisión integral de competencias, valores, metodologías y formas de liderazgo en la gestión del talento humano (Mardones, 2024; Amazian et al., 2024).
Entre los principales retos identificados se encuentra el desfase entre la velocidad del cambio tecnológico y la preparación del capital humano. Muchos profesionales de RR.HH. carecen de formación especializada en áreas clave como inteligencia artificial, analítica de datos, automatización de procesos o experiencia del empleado en entornos digitales (Escribá-Moreno et al., 2024). Esta brecha competencial impide no solo la apropiación efectiva de nuevas herramientas, sino también la formulación de estrategias coherentes con los desafíos contemporáneos del mundo del trabajo.
Como respuesta, surge la necesidad de desarrollar lo que Mardones (2024) denomina un “proceso de actualización continua y tecnológica”, que articule tanto competencias técnicas (hard skills) como habilidades blandas (soft skills). En este nuevo paradigma, se valora especialmente la capacidad de análisis crítico, la gestión del cambio, la adaptabilidad, la empatía digital, el pensamiento estratégico y la alfabetización en datos. Estas capacidades permiten a los profesionales de RR.HH. liderar la transformación digital desde una perspectiva humana y ética.
Por otra parte, el profesional de recursos humanos debe actuar como mediador entre la tecnología y las personas, promoviendo una cultura de confianza, inclusión y aprendizaje permanente. Tal como lo indican Amazian et al. (2024), su rol estratégico se ha ampliado para incluir la facilitación del diálogo social en torno a la implementación de tecnologías disruptivas, el diseño de itinerarios formativos adaptados a las nuevas demandas del entorno, y la gestión del impacto emocional derivado de la automatización y el trabajo remoto.
La dimensión ética también se posiciona como un reto central. La integración de herramientas como la analítica predictiva, los algoritmos de evaluación o los sistemas de vigilancia digital requiere un marco normativo claro y una cultura organizacional basada en la transparencia, el consentimiento informado y la protección de los derechos laborales. Es aquí donde el área de RR.HH. debe ejercer un liderazgo activo, garantizando que la digitalización no comprometa la dignidad ni el bienestar de las personas trabajadoras (Mardones, 2024).
Asimismo, se plantea un desafío institucional: ¿están las universidades y centros de formación preparados para actualizar sus currículos y formar profesionales de RR.HH. acordes con esta nueva realidad? La respuesta no es uniforme. Mientras algunas instituciones han comenzado a incorporar contenidos de programación, IA y transformación digital, muchas otras mantienen estructuras pedagógicas ancladas en modelos del pasado (Mardones, 2024). Esta situación obliga a repensar los vínculos entre el sistema educativo, el mercado laboral y las organizaciones, fomentando alianzas que permitan una transición efectiva hacia la gestión del talento en la era digital.
En suma, el profesional de recursos humanos de la nueva era debe ser tecnológicamente competente, éticamente comprometido y estratégicamente activo, capaz de generar valor en contextos complejos, globales y en permanente transformación. Su actualización ya no es opcional, sino una condición para liderar los procesos de cambio que definen el presente y el futuro del trabajo.

Limitaciones y barreras en la digitalización de los RR.HH.

Si bien la transformación digital promete múltiples beneficios para la gestión de recursos humanos —como eficiencia, personalización y agilidad—, su implementación en las organizaciones no ha estado exenta de obstáculos estructurales, culturales y tecnológicos. Estos factores limitantes han condicionado el ritmo, el alcance y la efectividad de los procesos de digitalización, particularmente en el área de RR.HH., donde el componente humano es central y donde las decisiones tecnológicas deben equilibrarse con principios éticos y organizacionales (Peña et al., 2023; Escribá-Moreno et al., 2024).
Uno de los principales desafíos es la resistencia al cambio, tanto por parte de los líderes como de los propios colaboradores. En muchas organizaciones, persisten estructuras jerárquicas rígidas, culturas conservadoras y procesos administrativos manuales que dificultan la adopción de nuevas herramientas digitales (Peña et al., 2023). Esta resistencia suele estar alimentada por el temor a la pérdida de control, a la deshumanización de las relaciones laborales o a la sustitución de funciones humanas por automatismos.
Adicionalmente, la falta de infraestructura tecnológica adecuada, sobre todo en pequeñas y medianas empresas, limita la posibilidad de implementar plataformas digitales robustas, seguras y escalables. Factores como la conectividad, la disponibilidad de software especializado, la interoperabilidad de sistemas y la ciberseguridad se presentan como barreras técnicas que afectan directamente la operación de soluciones e-HRM (Escribá-Moreno et al., 2024).
En paralelo, se observa una brecha en las competencias digitales del personal encargado de la gestión del talento. La ausencia de formación específica, la escasa experiencia en el uso de herramientas de analítica de datos o inteligencia artificial, y la falta de claridad sobre los objetivos estratégicos de la transformación digital son obstáculos significativos que frenan el avance del área (Mardones, 2024). Esto se agrava cuando los profesionales de RR.HH. no son incluidos en la toma de decisiones tecnológicas, lo que genera desalineación entre las necesidades humanas y las capacidades técnicas.
A nivel más profundo, la literatura identifica riesgos psicosociales emergentes como consecuencia de la digitalización acelerada. Entre ellos se encuentran el aislamiento laboral, la fatiga digital, la pérdida de sentido del trabajo, el debilitamiento del vínculo organizacional y el aumento del estrés por la disponibilidad permanente (Escribá-Moreno et al., 2024). Estas problemáticas, si no son abordadas con un enfoque preventivo y humanista, pueden erosionar la experiencia del empleado y afectar negativamente el clima laboral.
Por otra parte, existen limitaciones éticas y normativas que obstaculizan la adopción de soluciones digitales en RR.HH., especialmente aquellas que involucran el tratamiento de datos personales. La implementación de sistemas de analítica predictiva o IA plantea dilemas relacionados con la privacidad, el consentimiento, la transparencia y la discriminación algorítmica, cuestiones que requieren marcos regulatorios sólidos y una cultura organizacional centrada en la integridad y la confianza (Amazian et al., 2024).
Finalmente, los estudios también advierten sobre una fragmentación entre los niveles de transformación tecnológica en distintas áreas de la organización. Mientras algunos departamentos avanzan en la automatización y el uso de inteligencia artificial, otros —como RR.HH.— pueden quedar rezagados, ya sea por falta de prioridad estratégica o por una subestimación de su rol en la transformación organizacional (Peña et al., 2023).
En conjunto, estas limitaciones no deben verse como obstáculos infranqueables, sino como alertas estratégicas que permiten diseñar procesos de digitalización más inclusivos, realistas y sostenibles. Reconocer las barreras es el primer paso para superarlas desde una gestión del cambio participativa, basada en el aprendizaje continuo y el equilibrio entre tecnología y humanidad.

Tendencias actuales en la gestión del talento humano

En un contexto marcado por la digitalización acelerada, la globalización y los cambios generacionales, la gestión del talento humano ha evolucionado para responder a nuevas demandas sociales, tecnológicas y organizacionales. Las tendencias actuales no solo reflejan una adaptación a las condiciones emergentes del entorno laboral, sino que también impulsan un rediseño profundo de los principios que orientan la gestión de personas. La pandemia por COVID-19 actuó como catalizador de muchos de estos cambios, acelerando transformaciones que ya se vislumbraban en años previos (Hacer Empresa, 2021).
Una de las tendencias más visibles es la consolidación del trabajo remoto y el modelo híbrido como estructuras permanentes. Esta modalidad no solo implica un cambio logístico, sino también cultural, ya que obliga a redefinir el “viaje del empleado” en términos de experiencia virtual, bienestar emocional y balance entre vida laboral y personal (Escribá-Moreno et al., 2024; Hacer Empresa, 2021). Las organizaciones han comenzado a implementar políticas de flexibilidad horaria, autonomía operativa y tecnologías colaborativas para sostener la productividad y la conexión emocional de los equipos distribuidos.
En este escenario, se vuelve fundamental reconceptualizar el rol del área de Recursos Humanos como facilitador de bienestar integral, integrando estrategias de salud mental, empatía digital y liderazgo cercano. La gestión del compromiso, el sentido del propósito y la experiencia del empleado han cobrado un nuevo protagonismo, desplazando modelos centrados exclusivamente en la eficiencia o el control (Amazian et al., 2024; Hacer Empresa, 2021).
Otra tendencia significativa es el auge del concepto de “perennials”, que alude a personas de cualquier edad o generación que mantienen una mentalidad abierta, colaborativa y orientada al aprendizaje continuo. Esta perspectiva trasciende los estereotipos generacionales tradicionales y plantea la necesidad de políticas de gestión del talento multigeneracional, inclusiva y centrada en el potencial (Hacer Empresa, 2021). Las empresas deben diseñar entornos donde convivan diversas formas de trabajar, aprender y relacionarse, reconociendo la diversidad como fuente de innovación.
La analítica avanzada y el uso de inteligencia artificial también se consolidan como pilares en la toma de decisiones estratégicas en RR.HH. La capacidad de medir, anticipar y personalizar procesos de desarrollo, selección o rotación ha transformado la función en una disciplina más científica, orientada a resultados (Álvarez & Rodríguez, 2023; Amazian et al., 2024). No obstante, esta sofisticación exige altos niveles de alfabetización digital y responsabilidad ética para evitar sesgos, garantizar la equidad y proteger la privacidad de los colaboradores.
Asimismo, se observa un renovado enfoque en la capacitación continua y el aprendizaje como motores del éxito empresarial. Las organizaciones ya no pueden esperar a que los conocimientos lleguen desde afuera, sino que deben cultivar el talento internamente, priorizando la adquisición de competencias digitales, habilidades blandas y pensamiento adaptativo. La alfabetización en datos, la visión estratégica y la integración digital son consideradas competencias clave para los equipos de RR.HH. contemporáneos (Mardones, 2024; Hacer Empresa, 2021).
Finalmente, emerge con fuerza la tendencia de las organizaciones impulsadas por propósito, es decir, aquellas que colocan valores como la sostenibilidad, el impacto social y la ética al centro de su estrategia de gestión. Estas organizaciones atraen y retienen talento no solo por ofrecer condiciones laborales competitivas, sino por generar sentido, pertenencia y contribución. En este marco, los líderes de RR.HH. son llamados a articular culturas organizacionales coherentes, motivadoras y capaces de sostener su compromiso a largo plazo (Hacer Empresa, 2021).
En conjunto, estas tendencias redefinen la gestión del talento como una función estratégica, sensible a los cambios sociotécnicos, y con capacidad de anticipar el futuro del trabajo desde un enfoque centrado en las personas, basado en el aprendizaje continuo, la inclusión y el propósito organizacional.

Transformación digital de la gestión de recursos humanos en Costa Rica

Contexto nacional y brecha digital

Costa Rica destaca en América Latina por su penetración tecnológica, pero persisten desigualdades en acceso y competencias digitales entre zonas urbanas y rurales, así como entre distintos niveles educativos y grupos socioeconómicos (Prosic, 2024). Por ejemplo, en 2015 el 54,9 % de los hogares urbanos contaba con computadora, mientras que en las zonas rurales solo el 31 % (Prosic, 2024).
Si bien el Fondo Nacional de Telecomunicaciones (FONATEL) ha impulsado inversiones para reducir la brecha digital, su ejecución ha enfrentado limitaciones en la rectoría estatal y problemas contractuales con proveedores (Jiménez Gómez, 2025).

De acuerdo con un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo, más del 78 % de las empresas costarricenses reporta dificultades para cubrir vacantes en áreas tecnológicas, evidenciando una brecha significativa entre la demanda de habilidades digitales (TI, IA, analítica, ciberseguridad) y la oferta local (BID, 2024). Esta carencia afecta directamente la capacidad de las organizaciones para implementar sistemas e-HRM y People Analytics.

Implicaciones para la gestión de RR.HH.

Implementación desigual del e-HRM
Las diferencias en infraestructura tecnológica y cultura digital hacen que la adopción de sistemas integrados de recursos humanos sea heterogénea, predominando en grandes empresas ubicadas en la Gran Área Metropolitana y en zonas francas (BID, 2024).

Capacitación y actualización del capital humano
La transformación digital exige que los profesionales de RR.HH. desarrollen competencias en analítica de datos, inteligencia artificial y alfabetización digital para liderar procesos de cambio y adaptación (BID, 2024).

Rol estratégico ampliado
Recursos Humanos debe asumir un papel activo como facilitador de cultura digital, promotor del bienestar laboral en entornos híbridos y garante de la ética tecnológica en el trabajo.

Evidencia desde la investigación nacional
El estudio de Rosales (2025) sobre la próxima ola tecnológica en Costa Rica identifica que, aunque existen avances en la regulación del teletrabajo, su adopción sigue siendo limitada debido a barreras estructurales y culturales. Entre ellas se incluyen la resistencia organizacional a modelos flexibles, la baja inversión en investigación y desarrollo, la desigualdad en el acceso a tecnología y las brechas de conectividad en zonas rurales. Estas limitaciones impactan directamente en la gestión de RR.HH., al dificultar la implementación equitativa de inteligencia artificial, analítica de datos y sistemas e-HRM. Rosales (2025) también destaca que tecnologías emergentes, como las interfaces cerebro-computadora, podrían abrir nuevas oportunidades para mejorar la productividad y la inclusión laboral, pero implican retos éticos y regulatorios que requieren que RR.HH. actúe como garante de privacidad, equidad y bienestar en entornos cada vez más digitalizados.

Tendencias y acciones recomendadas

• Digitalización de procesos: Implementar plataformas e-HRM, automatización y dashboards estratégicos para optimizar reclutamiento, capacitación y evaluación (Forbes Centroamérica, 2025; Softland, 2025).
• Inclusión digital: Diseñar políticas internas que reduzcan brechas tecnológicas, especialmente en zonas rurales y para grupos vulnerables (Prosic, 2024; Jiménez Gómez, 2025).
• Formación continua: Invertir en la capacitación técnica (IA, big data) y habilidades blandas (gestión del cambio, empatía digital) de los equipos de RR.HH.
• Alianzas estratégicas: Fomentar la cooperación entre sector privado, Estado y academia para generar programas formativos que respondan a la demanda real de talento digital (BID, 2024).

Conclusiones 

La gestión de recursos humanos atraviesa un proceso de transformación profunda, en el que los paradigmas tradicionales ceden ante nuevas dinámicas organizacionales marcadas por la tecnología, la digitalización y la inteligencia artificial. Lejos de ser una simple modernización de procesos, este fenómeno representa una reconfiguración estructural del rol del área de RR.HH. como eje estratégico en la era digital, llamado a liderar no solo la eficiencia operativa, sino también la sostenibilidad humana de las organizaciones.
Los hallazgos revisados evidencian que la transformación digital ha modificado los fundamentos de la gestión del talento humano, al introducir herramientas que automatizan tareas, optimizan decisiones y permiten enfoques personalizados. Tecnologías como el Big Data y la inteligencia artificial han generado nuevas capacidades analíticas y predictivas, al tiempo que exigen altos estándares éticos y nuevas competencias profesionales (Álvarez & Rodríguez, 2023; Amazian et al., 2024). En paralelo, la aparición del e-HRM ha rediseñado el ciclo de vida del empleado y ha fortalecido el rol de los recursos humanos como facilitador de entornos laborales digitales y resilientes (Escribá-Moreno et al., 2024).
No obstante, esta evolución no ha sido homogénea ni exenta de dificultades. Persisten barreras estructurales, técnicas y culturales que limitan el desarrollo pleno del área, tales como la resistencia al cambio, la baja inversión tecnológica, la falta de competencias digitales y los riesgos psicosociales derivados de la digitalización excesiva (Peña et al., 2023; Mardones, 2024). Estas limitaciones demandan un abordaje estratégico y humanista que priorice tanto la innovación como el bienestar organizacional.
En este sentido, el profesional de RR.HH. debe reinventarse como actor clave del cambio, capaz de combinar pensamiento crítico, alfabetización tecnológica y sensibilidad humana. La actualización continua, el aprendizaje basado en datos y la ética digital emergen como dimensiones esenciales para consolidar una gestión del talento alineada con las exigencias de la nueva era (Mardones, 2024; Amazian et al., 2024).
Asimismo, las tendencias recientes destacan la necesidad de reformular la propuesta de valor del área de recursos humanos. El impulso al teletrabajo, la promoción del bienestar integral, la inclusión intergeneracional, la formación continua y la alineación con propósitos organizacionales son hoy componentes centrales para atraer, desarrollar y retener talento en entornos de alta incertidumbre (Hacer Empresa, 2021).


Referencias

• Álvarez Márquez, A., & Rodríguez González, T. (2023). Dirección digital de los recursos humanos y el Big Data: un estudio de caso. Gestión Joven, 24(2), 40–66. 
• Amazian, M., Nouira, Z., & Filali, M. (2024). Human resources management in the age of artificial intelligence. Data and Metadata, 3, Art. 347. https://doi.org/10.56294/dm2024.347 
• Banco Interamericano de Desarrollo (BID). (2024). Demanda y brechas de talento digital en Costa Rica. https://publications.iadb.org/es/demanda-y-brechas-de-talento-digital-en-costa-rica 
• Escribá-Moreno, M. Á., Redondo-Cano, A., & Escribá-Carda, N. (2024). Transformación digital de las empresas y e-gestión de recursos humanos: Un enfoque cualitativo. TEC Empresarial, 18(3), 103–128. https://doi.org/10.18845/te.v18i3.7289 
• Forbes Centroamérica. (2025, marzo 10). Tendencias que redefinirán el futuro de los recursos humanos en evento de clase mundial en Costa Rica
• •    Hacer Empresa. (2021, febrero). 10 tendencias de recursos humanos para 2021 y más allá. 62–64. 
• Jiménez Gómez, R. (2025). Políticas para el cierre de la brecha digital en Costa Rica.
• Mardones Espinosa, M. R. (2024). Desafíos de actualización para profesionales de recursos humanos en el nuevo paradigma tecnológico [Editorial]. Revista Virtual Universidad Católica del Norte, (72), 1–3. https://doi.org/10.35575/rvucn.n72a1 
• Peña, R. S., Clemente, A. P., Morales, J. C., Barbán, E. A., León de la O, D. M., & García Rodríguez, A. M. (2023). La transformación digital y sus limitaciones en la gestión de los recursos humanos: Revisión sistemática. Revista Cubana de Ciencias Informáticas, 17(Esp. UCIENCIA I), 1–25. 
• Programa Institucional Sociedad de la Información y el Conocimiento (Prosic), Universidad de Costa Rica. (2024). Acceso y uso de las TIC en los hogares costarricenses.
• Rosales, R. (2025). Costa Rica y la próxima ola tecnológica: ¿Estamos preparados para el futuro del trabajo? Ciencia Latina, 9(2), 1115-1129. https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i2.16935
• Softland Costa Rica. (2025, julio 30). Dashboard Recursos Humanos: Visualiza y potencia tu empresa.

Digital Transformation and Human Resource Management: The Impact of Artificial Intelligence, Automation, and Emerging Technologies

Abstract
This research analyzes the impact of digital transformation on human resource management in Costa Rica, incorporating technologies such as artificial intelligence, automation, and, prospectively, brain–computer interfaces. Through a review of national and international literature, it examines changes in HR processes, the evolution of professional competencies, structural and cultural barriers to digitalization, and gaps in technological access and training within the country. Findings indicate that, while Costa Rica has advanced in regulating telework and adopting digital tools, implementation remains uneven, concentrated in large companies and urban areas. The study highlights the need for inclusive policies, investment in technological infrastructure, and continuous training programs to ensure an ethical and equitable adaptation to the new labor environment. It concludes that HR departments must assume a strategic role as facilitators of digital culture, guarantors of equity, and promoters of well-being in emerging technological contexts.