Plan de Transformación Digital Empresarial: Hoja de Ruta, Metodologías, Gestión del Cambio y Casos de Éxito en Costa Rica

Estrategia y gobierno de la transformación digital en Costa Rica

La transformación digital se refiere a un conjunto de cambios estratégicos en procesos, modelos de negocio y cultura organizacional, aprovechando las tecnologías digitales para mejorar el desempeño y adaptarse a las necesidades actuales del mercado y la sociedad. No se trata solo de incorporar nuevas herramientas, sino de repensar los procesos, estructuras y productos bajo una lógica digital, alineada con la innovación continua. Costa Rica, al igual que otros países, enfrenta este desafío en múltiples ámbitos: empresarial, gubernamental y social. Por ejemplo, el acceso a internet en Costa Rica es alto (85% de la población urbana y 80% de la rural en 2023), pero aún un 19% de los hogares no contrata internet por falta de conocimientos para utilizarlo. Esto evidencia que la transformación digital no solo implica infraestructura, sino también capacidad humana y cultura digital para cerrar brechas de adopción tecnológica.

En este contexto, Costa Rica ha desarrollado estrategias nacionales para impulsar la transformación digital y la adopción de tecnologías emergentes de forma inclusiva. A continuación, se analiza la estrategia y el gobierno de la transformación digital en el país, abordando cómo diseñar y dirigir una hoja de ruta digital en las organizaciones (diagnóstico de madurez, alineamiento con objetivos, priorización de iniciativas, gobierno de datos), considerando las perspectivas de administración, planificación, gestión por procesos y estrategias sostenibles de cambio digital. También se exploran subtemas relevantes, como la inteligencia artificial en Costa Rica, modelos de madurez digital, el Balanced Scorecard digital, gobernanza de TI e IA, ejemplos nacionales de transformaciones exitosas, y la relación entre tecnología y la administración profesional.

Estrategia nacional de transformación digital en Costa Rica

Costa Rica cuenta con una visión estratégica a nivel país para la transformación digital. En 2018 se lanzó la Estrategia de Transformación Digital hacia la Costa Rica del Bicentenario 4.0 (2018-2022), la cual buscaba aprovechar las oportunidades de la cuarta revolución industrial y la sociedad del conocimiento. Dicha estrategia fue respaldada por el Decreto Ejecutivo Nº 41248, que creó una Comisión de Alto Nivel de Gobierno Digital encargada de asesorar la implementación de la política pública de gobierno digital. Esta comisión interinstitucional permitió coordinar esfuerzos y priorizar proyectos de digitalización en un portafolio nacional, bajo la supervisión de la Dirección de Gobernanza Digital (DGD) del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones (MICITT). Los objetivos centrales de la estrategia Bicentenario 4.0 incluían “garantizar el desarrollo y bienestar de la población mediante las oportunidades de la Industria 4.0 y la sociedad del conocimiento”, reflejando el énfasis en que la transformación digital sirva al progreso económico y social.

Más recientemente, el MICITT publicó la Estrategia de Transformación Digital 2023-2027, enfocada en modernizar la gestión de los servicios públicos y la economía digital de Costa Rica. Entre los objetivos declarados de este plan están: (1) proporcionar un mejor entorno de gestión pública para los ciudadanos, (2) posicionar a Costa Rica como país líder en la prestación de servicios públicos escalables y accesibles, (3) democratizar el uso de la tecnología en toda la población, y (4) aprovechar al máximo los beneficios de la economía digital. Esto último implica impulsar la adopción de tecnologías como la inteligencia artificial, la analítica de datos y los servicios en la nube para incrementar la competitividad nacional. La estrategia 2023-2027 también subraya la integración del país a la Industria 4.0, promoviendo la digitalización profunda tanto en el sector público como en el privado. En suma, a nivel nacional Costa Rica ha delineado una hoja de ruta con visión de Estado para la transformación digital, con metas claras de eficiencia, inclusión digital y mejora de la calidad de vida mediante la tecnología.

Gobierno de la transformación digital y TI

El gobierno de la transformación digital se refiere al conjunto de estructuras de toma de decisión, políticas y marcos normativos que aseguran la correcta implementación de la estrategia digital. En Costa Rica, el gobierno de la transformación digital se ejerce en varios niveles. Por un lado, a nivel nacional, la ya mencionada Comisión de Alto Nivel de Gobierno Digital y la DGD en MICITT establecen lineamientos y evalúan proyectos digitales en el sector público, otorgando incluso un “Sello de Gobierno Digital” a las iniciativas que cumplen con estándares técnicos y estratégicos. Adicionalmente, cada institución pública costarricense está obligada por ley a contar con un marco formal de gobierno y gestión de Tecnologías de Información (TI), conforme al sistema de control interno estatal (Ley General de Control Interno Nº8292) y normativa de la Contraloría General de la República. Desde 2007, la Contraloría emitió Normas Técnicas de Gestión y Control de TI alineadas con mejores prácticas internacionales (inspiradas en COBIT e ITIL) aplicables obligatoriamente en todas las entidades públicas. Aunque el uso de marcos específicos como COBIT o ITIL no es mandatorio por nombre, en 2020 la Contraloría reiteró que cada institución debe definir y aprobar su propio marco de gobierno de TI basado en buenas prácticas, con la obligación de mantenerlo actualizado y efectivo. De hecho, el MICITT publicó en 2021-2022 un Marco Normativo de Gobierno y Gestión de TI modernizado, incorporando estándares globales de gobernanza digital y requerimientos de mejora continua en cada organismo público. Todo este andamiaje legal e institucional brinda un fundamento sólido para el gobierno de TI en Costa Rica, buscando alinear las inversiones tecnológicas con los objetivos institucionales, maximizar el valor público de la tecnología y controlar los riesgos tecnológicos.

En el sector privado, si bien no existen regulaciones tan específicas, muchas organizaciones siguen voluntariamente marcos de gobernanza de TI reconocidos internacionalmente (COBIT, ITIL, ISO 38500, etc.) para asegurar que la tecnología apoye la estrategia de negocio. La alineación estratégica entre TI y la empresa es un principio fundamental: se procura que las iniciativas tecnológicas agreguen valor y estén priorizadas según las metas corporativas, evitando proyectos desconectados de la misión organizacional. Asimismo, la gobernanza de la seguridad de la información y de los datos ha cobrado relevancia en la última década. Costa Rica cuenta con la Ley de Protección de la Persona frente al Tratamiento de sus Datos Personales (Ley Nº8968 de 2011) que establece derechos y obligaciones para el manejo de datos personales, lo cual sienta bases para la gobernanza de datos en las organizaciones. En la práctica, implementar gobierno de datos implica definir políticas para garantizar la calidad, seguridad, privacidad y uso ético de la información empresarial. Por ejemplo, varias instituciones financieras y empresas costarricenses están invirtiendo en plataformas de gestión de datos maestros y calidad de datos. Un caso citado en la industria bancaria local señala que “el banco cuenta con una plataforma que brinda datos consistentes y confiables, facilitando una gobernanza de datos ágil y un mayor control sobre los activos de datos” dentro del grupo financiero. Esto demuestra cómo la gobernanza de TI y de datos se traducen en prácticas concretas para asegurar que la transformación digital ocurra de forma controlada, alineada con objetivos y con la información adecuada para la toma de decisiones.

Hoja de ruta digital: diagnóstico, alineamiento y priorización

A nivel organizacional, para diseñar y dirigir la hoja de ruta digital de una institución se deben considerar cuatro componentes fundamentales: diagnóstico de madurez digital, alineamiento con los objetivos institucionales, priorización de iniciativas y gobierno de datos (ya descrito en la sección anterior). A continuación, se detalla cada componente:

• Diagnóstico de madurez digital: El primer paso es evaluar objetivamente el estado actual de la organización en cuanto a sus capacidades digitales. Existen numerosos modelos de madurez digital (Digital Transformation Maturity Frameworks) desarrollados por académicos y consultoras, que suelen analizar dimensiones como estrategia, cultura, tecnología, procesos, experiencia del cliente y talento. En Costa Rica, un ejemplo aplicado es la herramienta Chequeo Digital del MICITT/MEIC con apoyo del BID, diseñada específicamente para PYMEs. Esta herramienta de autodiagnóstico en línea consta de 46 preguntas y clasifica a la empresa en 5 niveles de madurez: Inicial, Novato, Intermedio (Competente), Avanzado y Experto. Un estudio inicial en 2021 reveló que 40% de las empresas costarricenses presentaban apenas un nivel Inicial de adopción tecnológica y habilidades digitales (es decir, carecían de las competencias básicas y uso de tecnología en su quehacer diario). Solo un porcentaje muy pequeño alcanzaba niveles Avanzado o Experto. Estos resultados evidencian la necesidad de mejora, pero también sirven para que cada organización identifique brechas puntuales. Herramientas como Chequeo Digital brindan no solo el diagnóstico, sino también recomendaciones concretas para avanzar de nivel, por ejemplo implementar presencia en línea, adoptar almacenamiento en la nube o habilitar medios de pago digitales. Cabe destacar que la metodología de Chequeo Digital está basada en la revisión de más de 50 modelos internacionales de madurez digital, adaptados a la realidad regional, lo que le da robustez. Desde su lanzamiento en 2020, más de 1.500 empresas costarricenses habían utilizado esta herramienta al 2023 para guiar su proceso de transformación digital. En el caso de instituciones más grandes o sectores específicos, también se emplean diagnósticos especializados (p.ej., en educación superior el Modelo UDigital de MetaRed mide la madurez digital de universidades). En resumen, realizar un diagnóstico de madurez permite establecer la línea base y sensibilizar a la alta dirección sobre las oportunidades de mejora digital.

• Alineamiento con objetivos institucionales: Una vez conocido el nivel de madurez y las áreas a fortalecer, es crucial alinear la hoja de ruta digital con la estrategia institucional. La transformación digital no es un fin en sí mismo, sino un medio para lograr los objetivos del negocio o la misión de la entidad. Aquí es donde herramientas de gestión estratégica como el Balanced Scorecard (BSC) resultan útiles. El BSC (o Cuadro de Mando Integral), propuesto por Kaplan y Norton, traduce la estrategia en objetivos medibles equilibrados en cuatro perspectivas: financiera, clientes/ciudadanos, procesos internos, y aprendizaje-crecimiento. Esta metodología permite visualizar cómo las iniciativas digitales contribuyen a cada objetivo. Por ejemplo, si la estrategia institucional busca mejorar la satisfacción del cliente, la hoja de ruta digital podría incluir iniciativas de experiencia de usuario omnicanal y medir su impacto en ese objetivo. Hablamos entonces de un “Balanced Scorecard digital”, concepto que ha emergido recientemente para referirse a la integración de capacidades digitales, indicadores impulsados por datos y estrategias de plataforma dentro del marco del BSC tradicional. En la literatura, autores plantean que un Digital BSC extiende el cuadro de mando clásico incorporando KPIs específicos de la transformación digital (como nivel de digitalización de procesos, índice de innovación, adopción de nuevas tecnologías, etc.), asegurando un seguimiento integral de la estrategia de transformación (Fabac, 2022). En otras palabras, el Balanced Scorecard digital alinea las iniciativas tecnológicas con los objetivos estratégicos en todas las perspectivas, monitoreando tanto resultados financieros como no financieros de la transformación. Un estudio de Fabac (2022) propone precisamente un sistema de BSC digital para apoyar la transformación, encontrando que proporciona visibilidad sobre resultados financieros proyectados e incluso mejoras en sostenibilidad tras la transformación. Implementar un BSC (tradicional o digital) en la organización facilita entonces priorizar y mapear cada iniciativa digital con un objetivo estratégico concreto, fomentando el alineamiento y evitando la desconexión entre el esfuerzo tecnológico y el rumbo del negocio.

• Priorización de iniciativas digitales: Dado que los recursos (presupuesto, talento, tiempo) son limitados, parte de la elaboración de la hoja de ruta consiste en evaluar y jerarquizar las distintas iniciativas o proyectos de transformación digital. Los criterios de priorización típicos incluyen: impacto esperado (en eficiencia, ingresos, servicio al cliente, etc.), costo y complejidad de implementación, alineamiento estratégico (como se mencionó arriba), y urgencia o dependencia (por ejemplo, ciertos proyectos habilitadores deben hacerse primero). Las organizaciones líderes realizan este ejercicio mediante portafolios de proyectos digitales, valorando cada iniciativa con una puntuación o análisis costo-beneficio. En el sector público costarricense, el enfoque de portafolio es evidente: la Comisión de Gobierno Digital prioriza proyectos en el Portafolio Nacional de Gobierno Digital para asegurar que los más críticos y de alto impacto reciban apoyo primero. En empresas privadas, se suele dar prioridad inicial a las llamadas "quick wins" (soluciones de rápida implementación y alto retorno), combinadas con proyectos estratégicos de largo plazo. Una práctica recomendada es elaborar una hoja de ruta visual (roadmap) a 2-3 años donde se calendarizan las iniciativas por fases, asegurando equilibrio entre mejoras incrementales y transformaciones más profundas. Además, es importante considerar la gestión del cambio organizacional dentro de cada iniciativa: proyectos priorizados deben venir acompañados de planes de capacitación, comunicación y adaptación de procesos para garantizar su éxito sostenible. En síntesis, la priorización efectiva permite asignar recursos a las iniciativas digitales con mayor valor agregado y secuenciar su ejecución de manera lógica, evitando la dispersión de esfuerzos.

• Gobierno de datos: Un componente transversal pero crítico en la hoja de ruta es establecer un robusto gobierno de datos. Conforme las organizaciones se digitalizan, generan y dependen más de los datos (de clientes, operativos, del mercado, etc.) para tomar decisiones. Por ello, la estrategia digital debe contemplar políticas y estructuras para gestionar este activo. Esto incluye: definir responsables de datos (p. ej., la figura del Chief Data Officer o comités de datos), estándares de calidad de datos, lineamientos de seguridad y privacidad, y estrategias de analítica que conviertan datos en información útil. Costa Rica ha reconocido la importancia de la gestión de datos a nivel país, por ejemplo clasificando recientemente el procesamiento de datos como una actividad sostenible dentro de la taxonomía nacional de inversiones, incentivando así la inversión en infraestructura digital. En las instituciones, implementar gobierno de datos asegura que la información sea confiable, esté accesible para quienes la necesitan y se use respetando la normativa (como la Ley 8968 de protección de datos personales). Sin un buen gobierno de datos, las iniciativas de transformación (como proyectos de inteligencia de negocios, big data o inteligencia artificial) podrían fracasar por datos de mala calidad o falta de confianza. Un caso concreto en el sector financiero costarricense mostró que lograr una “fuente única de la verdad” en los datos de clientes a través de la integración y gobierno de datos, facilita significativamente la transformación digital de la banca. Por tanto, parte de la hoja de ruta digital debe detallar cómo se gestionarán los datos corporativos y qué herramientas de gestión y análisis de datos se implementarán para apoyar la toma de decisiones basada en evidencia.

Inteligencia Artificial en Costa Rica

La Inteligencia Artificial (IA) es un pilar emergente de la transformación digital, y Costa Rica ha dado pasos importantes para su adopción estratégica. En agosto de 2023, el gobierno costarricense presentó oficialmente la Estrategia Nacional de Inteligencia Artificial 2024-2027, marcando un hito regional (MICITT, 2023). Esta estrategia establece una visión para posicionar al país como líder en la adopción responsable de la IA, integrando principios éticos, inclusivos y sostenibles. Su objetivo central es “promover el uso, adopción y desarrollo de la Inteligencia Artificial de forma ética, segura y responsable, procurando beneficios para la ciudadanía y evitando cualquier daño”, siempre alineado con las prioridades nacionales. En otras palabras, se busca que la IA se utilice como herramienta para el bienestar socioeconómico, y no meramente como tendencia tecnológica. La estrategia nacional contempla ejes como la formación de talento en IA, la creación de marcos éticos y regulaciones claras, el impulso a la investigación y desarrollo local en IA, y la implementación de proyectos piloto en sectores claves (salud, agricultura, industria, servicios públicos, etc.).

Los avances de Costa Rica en materia de IA comienzan a reflejarse en comparativas internacionales. Según el Índice Latinoamericano de Inteligencia Artificial (ILIA) 2025, publicado por el Centro Nacional de IA de Chile, Costa Rica escaló al quinto lugar de la región en preparación y adopción de IA, subiendo cuatro posiciones respecto al año anterior. El país se ubica dentro del grupo de países "adoptantes" con un puntaje de 53.83 sobre 100. Destaca especialmente el desempeño en talento humano en IA, donde Costa Rica ocupa el tercer lugar regional, gracias a la calidad de sus profesionales y programas educativos. Asimismo, el informe señala que Costa Rica está por encima del promedio latinoamericano en capacidades de cómputo (infraestructura tecnológica disponible) y en nivel de adopción de IA generativa. Estos indicadores favorables sugieren que el país tiene bases sólidas (capital humano y tecnología) para desarrollar proyectos de IA de manera exitosa. Por otro lado, entre los retos identificados están la necesidad de mayor inversión en infraestructura digital (por ejemplo, más centros de datos locales), fortalecer la gobernanza de datos para disponer de información confiable para algoritmos, y superar brechas de capacitación en el sector público y privado. De hecho, expertos señalan que Costa Rica, al igual que muchos países, carecía hasta hace poco de una estrategia nacional de formación de competencias digitales en IA, lo cual se está abordando con iniciativas de capacitación continua.

Ejemplos concretos de IA en Costa Rica incluyen su uso en áreas como la salud (p.ej., algoritmos para análisis de imágenes médicas), ambiente (sistemas de monitoreo de biodiversidad con AI), servicios al cliente (chatbots inteligentes en bancos y telecomunicaciones) y gobierno digital. Un logro reseñado es que Costa Rica fue el primer país del mundo en utilizar IA para el diseño de su marca país turística, analizando millones de datos de percepción internacional para redefinir su campaña de imagen nacional (MICITT, 2022, citado por medios). También en 2023 se inauguró en el país el Observatorio de Inteligencia Artificial con apoyo internacional, orientado a monitorear el desarrollo de IA y recomendar políticas públicas. Todo esto indica que la IA está pasando de la teoría a la práctica en la transformación digital costarricense.

Eso sí, los desafíos de la IA también son reconocidos: la ética y regulación de la IA es un tema prioritario. La estrategia nacional de IA enfatiza la creación de un marco ético que guíe tanto al sector público como privado en el desarrollo y uso de inteligencia artificial, de modo que se respeten la privacidad, la no discriminación y la transparencia algorítmica. En resumen, Costa Rica está abrazando la IA como parte integral de su transformación digital, con una perspectiva de oportunidad (mejorar servicios, productividad y bienestar) pero a la vez consciente de la responsabilidad de su implementación. El país aspira a ser un referente regional en gobernanza digital y IA, para lo cual deberá continuar invirtiendo en talento, infraestructura, marcos éticos y soluciones innovadoras que resuelvan problemas locales.

Modelos de madurez digital y Balanced Scorecard digital

Dos conceptos metodológicos clave en la gestión de la transformación digital son los modelos de madurez digital y el Balanced Scorecard digital, ya mencionados previamente, pero que vale la pena profundizar desde una perspectiva teórica y práctica.

Modelos de madurez digital: Constituyen herramientas de diagnóstico y planeación que ayudan a las organizaciones a entender su progreso en la transformación digital. Existen diversos modelos de madurez propuestos por consultoras (Deloitte, McKinsey, PwC, etc.) y entidades académicas, pero casi todos comparten la idea de evaluar múltiples dimensiones. Por ejemplo, un modelo típico valora la estrategia digital, el liderazgo, la cultura organizacional hacia la innovación, las capacidades tecnológicas (infraestructura, sistemas, datos), la experiencia del cliente, y la agilidad de los procesos. Se asignan niveles de madurez que van desde un estado inicial (digitalización mínima, enfoque tradicional) hasta un estado optimizado o transformador (organización totalmente data-driven, innovadora y con ecosistemas digitales integrados). ¿Por qué son útiles estos modelos? Porque proporcionan un lenguaje común para discutir el progreso digital y orientan la planificación: cada nivel suele venir con recomendaciones de qué hacer para subir al siguiente. En Costa Rica, además del caso de Chequeo Digital ya descrito, organismos como la Contraloría General han desarrollado un Índice de Transformación Digital para el sector público, que evalúa instituciones estatales en áreas de estrategia, procesos, cultura y tecnología. Los resultados de 2022 de ese índice sirvieron, por ejemplo, para que el Consejo Nacional de Rectores (CONARE) diseñara su hoja de ruta digital identificando debilidades en esas áreas. Otro ejemplo es el modelo de madurez UDigital para universidades (impulsado por MetaRed), que permite a las instituciones de educación superior en Costa Rica medirse frente a buenas prácticas internacionales. En el sector privado, muchas empresas en Costa Rica adoptan frameworks globales como el Digital Transformation Framework del MIT, que clasifica a las empresas en categorías como principiantes digitales o digiratis, según su grado de dominio digital. En todos los casos, la idea es usar el modelo de madurez como brújula: ubicar dónde estamos y qué nos falta para llegar adonde queremos en la transformación digital.

Balanced Scorecard digital: El Balanced Scorecard (BSC) tradicional, creado por Kaplan y Norton en los 90, ha sido ampliamente aplicado en planificación estratégica. En la era digital, sus principios se adaptan para monitorear la transformación de las organizaciones. Un Cuadro de Mando Integral digital implica incluir objetivos e indicadores específicos de éxito digital en las cuatro perspectivas. Por ejemplo, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se podrían añadir indicadores de habilidades digitales de los colaboradores o nivel de cultura de innovación; en la perspectiva de procesos internos, métricas de digitalización de procesos clave o índice de ciberseguridad; en clientes, métricas de experiencia digital del cliente (satisfacción con canales digitales, adopción de plataformas en línea); y en finanzas, indicadores de ingresos por canales digitales o ahorros por eficiencia digital. De esta forma, el BSC refleja la transformación digital como parte integral de la estrategia. Estudios recientes sugieren que combinar el BSC con la gestión de la transformación digital favorece la ambidestreza organizacional, es decir, la capacidad de explotar eficientemente el negocio actual a la vez que se exploran innovaciones disruptivas (objetivo central de la transformación digital). Sierra y Milá (2025) —citados por Al-Dhubaibi (2025)— acuñan el término “ambidextrous scorecard” para denotar un BSC orientado a balancear eficientemente las iniciativas de mejora continua con iniciativas de innovación radical dentro de la empresa. En esa línea, la noción de Digital BSC mencionada anteriormente (Fabac, 2022) propone formalmente un sistema de medición estratégico que incorpore indicadores impulsados por datos masivos y enfoque en plataformas digitales. La utilidad práctica de un Balanced Scorecard digital es que permite a la alta gerencia rastrear el progreso de la transformación digital con la misma rigurosidad con que se sigue el desempeño financiero o de mercado. Por ejemplo, si en el mapa estratégico una meta es "lograr la excelencia operacional mediante automatización", el BSC digital contendrá indicadores como "% de procesos críticos automatizados" y resultados esperados post-transformación, lo cual obliga a rendir cuentas sobre la ejecución de la hoja de ruta digital. En síntesis, los modelos de madurez ayudan a diagnosticar y planificar, mientras que el Balanced Scorecard digital ayuda a ejecutar y controlar la estrategia de transformación digital, asegurando que se mantenga alineada con los objetivos organizacionales y que se pueda demostrar su impacto en el desempeño.

Casos de transformación digital en Costa Rica

A lo largo de los últimos años, Costa Rica ha sido testigo de múltiples casos exitosos (y lecciones aprendidas) en proyectos de transformación digital, tanto en el sector público como en el privado. Estos ejemplos ilustran cómo las metodologías y estrategias antes descritas aterrizan en realizaciones concretas:

• Expediente Digital Único en Salud (EDUS): Posiblemente el proyecto de transformación digital más ambicioso del sector público costarricense, el EDUS es la plataforma de expediente clínico electrónico implementada por la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS). Iniciado en 2010, EDUS integró en un solo archivo digital la información médica y de seguridad social de todos los ciudadanos atendidos por la CCSS. Antes, la información de pacientes se hallaba dispersa en expedientes en papel o sistemas aislados en diferentes hospitales y clínicas; con EDUS, se centralizó y digitalizó la historia clínica, permitiendo a cualquier Ebáis u hospital acceder al historial completo de un paciente en tiempo real. Esto ha mejorado la continuidad de la atención médica, la eficiencia (reduciendo duplicidad de pruebas e historiales perdidos) y la toma de decisiones clínicas basadas en datos. Un estudio de caso del BID (Ochoa Chaves et al., 2023) documenta los desafíos y beneficios del EDUS, considerándolo una buena práctica en la región. Entre los desafíos superados estuvo la resistencia al cambio de parte del personal médico, la necesidad de capacitar a miles de funcionarios en el uso del sistema, y la inversión significativa en infraestructura tecnológica. Sin embargo, los beneficios han sido notables: por ejemplo, durante la pandemia de COVID-19, EDUS permitió desplegar un módulo para el registro y seguimiento de casos y vacunación a nivel nacional de manera acelerada (algo que hubiera sido imposible sin un sistema unificado). Asimismo, la experiencia del ciberataque de 2022 que sufrió la CCSS afectó temporalmente al EDUS, dejándolo fuera de servicio por aproximadamente dos meses, lo cual evidenció la criticidad del sistema pero también la necesidad de fortalecer la seguridad y planes de contingencia (tras este incidente, se aceleraron mejoras en ciberseguridad y se robustecieron respaldos de datos). Hoy EDUS sigue evolucionando con nuevas funcionalidades (por ejemplo, integración con apps móviles para que los ciudadanos consulten sus citas y resultados). Es un caso emblemático de cómo la transformación digital en el sector salud mejora servicios al ciudadano y eficiencia institucional.

• Banca digital y pagos electrónicos: El sector financiero costarricense ha sido pionero en la región en implementar soluciones digitales. Un hito temprano fue la creación del Sistema Nacional de Pagos Electrónicos (SINPE) por el Banco Central, que desde inicios de los 2000 habilitó transferencias bancarias electrónicas interbancarias, pagos en línea y más recientemente pagos móviles (SINPE-Móvil). En cuanto a banca comercial, bancos líderes como BAC Credomatic, Banco Nacional y Banco de Costa Rica han invertido en la última década en banca en línea y aplicaciones móviles robustas, servicios de finanzas digitales (por ejemplo, solicitudes de créditos y apertura de cuentas 100% en línea) y en la modernización de sus core bancarios. Un caso destacado es el de uno de los bancos más grandes de Costa Rica (no mencionado por nombre, pero refiriendo al conglomerado BAC Credomatic o Banco Nacional), el cual implementó una plataforma unificada de gobierno de datos junto con herramientas de analítica avanzada. Como se indicó anteriormente, ahora “el banco cuenta con datos consistentes y confiables” a nivel de todo el grupo financiero, lo que agiliza la toma de decisiones y mejora el cumplimiento regulatorio mediante una adecuada gobernanza de datos. Esto fue parte de un proceso mayor de transformación digital de las operaciones bancarias, que incluyó también automatizar procesos de otorgamiento de créditos (reduciendo tiempos de días a minutos mediante machine learning para evaluación crediticia) y desarrollar canales digitales que hoy representan la mayor parte de las transacciones, desplazando la dependencia en sucursales físicas. El éxito de la banca digital en Costa Rica se refleja en la alta adopción: según datos de la Superintendencia Financiera, más del 60% de los clientes bancarios activos utilizan plataformas digitales regularmente, y Costa Rica lidera Centroamérica en volumen de transacciones electrónicas per cápita. Este cambio ha requerido no solo tecnología, sino un fuerte componente de gestión del cambio: los bancos han tenido que reentrenar a su personal, rediseñar procesos internos, así como educar a los clientes en la utilización de canales digitales de forma segura.

• Factura electrónica y digitalización tributaria: En el ámbito fiscal, la transformación digital se materializó en la adopción obligatoria de la facturación electrónica para todas las empresas y profesionales a partir de 2018. El Ministerio de Hacienda desarrolló un sistema centralizado para recibir y validar comprobantes electrónicos, lo que ha traído mayor formalización y control fiscal. Al mismo tiempo, la administración tributaria puso en marcha plataformas en línea (como ATV: Administración Tributaria Virtual) para que los contribuyentes presenten sus declaraciones y paguen impuestos por medios digitales. Esto ha simplificado trámites y ha incrementado la recaudación al reducir evasión. La implementación de factura electrónica en Costa Rica es considerada un caso exitoso de transformación digital a nivel país: en un par de años se migró a miles de contribuyentes de facturas en papel a un esquema 100% digital, requiriendo un esfuerzo coordinado entre gobierno, cámaras empresariales y proveedores tecnológicos. Como resultado, se estima que el costo de cumplimiento tributario bajó significativamente (menos horas-hombre dedicadas a trámites) y Hacienda obtiene datos en tiempo real de las transacciones económicas para análisis fiscales. Este proyecto estuvo alineado con estándares internacionales (formatos XML y protocolos comunes), mostrando cómo la interoperabilidad y adopción de estándares es clave en la transformación digital gubernamental.

• Otros casos en gobierno digital: El gobierno costarricense ha lanzado múltiples iniciativas bajo el paraguas de Gobierno Digital. Por ejemplo, el proyecto de Firma Digital (implementado desde 2013) dotó a ciudadanos y funcionarios de certificados digitales para firmar documentos electrónicamente con validez legal, habilitando trámites sin papel. También plataformas como EDI (Expediente Digital en Inspección) para trámites de inspecciones laborales, el sistema SUGEVAL Digital en el sector de valores, o CRETA (portal educativo digital del MEP) son parte de la transformación en distintos sectores públicos. Uno de los esfuerzos recientes es la creación de un Portal Nacional de Servicios Digitales (tramites.go.cr) que busca centralizar trámites en línea de diversas instituciones, ofreciendo una ventanilla única digital al ciudadano. Si bien estos proyectos enfrentan retos de integración (es complejo unificar sistemas de instituciones distintas), la visión es que con el tiempo se logre un gobierno más cercano, eficiente y transparente mediante la digitalización. De hecho, un beneficio colateral de la transformación digital gubernamental es la mejora en la confianza ciudadana: cuando los servicios públicos se vuelven más ágiles y centrados en el usuario, se fortalece la percepción de un Estado efectivo. Una reflexión de expertos de la Universidad de Costa Rica indica que la IA y la digitalización “no deben verse como simples innovaciones tecnológicas, sino como instrumentos al servicio de lo público que permitan mejorar la vida de las personas y fortalecer la confianza ciudadana en el Estado”(UCR). Esto se alinea con la meta final de muchos proyectos de gobierno digital en Costa Rica.

• Sector productivo y PYMEs: Además de los grandes actores, existen casos de transformación digital en pequeñas y medianas empresas y en sectores tradicionales. Por ejemplo, en manufactura y agroindustria, varias empresas han incorporado IoT (Internet de las Cosas) y sensores para monitoreo de producción en tiempo real, integrados con sistemas ERP en la nube, logrando mejoras en productividad y calidad. Un caso citado es el de una finca agrícola en San Carlos que implementó sensores de suelo conectados y analytics para optimizar el riego y uso de fertilizantes, reduciendo costos y aumentando rendimientos. En el sector turismo (vital para Costa Rica), muchos emprendimientos adoptaron el comercio electrónico y marketing digital para sobrevivir a la pandemia, transformando sus modelos de negocio para depender más de reservas en línea, tours virtuales y atención al cliente vía redes sociales. Un caso notable es la fundación Costa Rica por Siempre, dedicada a la conservación ambiental, que modernizó su gestión de proyectos con plataformas colaborativas en la nube y analítica de datos para medir el impacto de sus iniciativas de biodiversidad. Esto muestra que la transformación digital también habilita avances en el sector social y ambiental. En general, las PYMEs en Costa Rica han ido aumentando su madurez digital poco a poco, apoyadas por programas públicos (como Chequeo Digital mencionado, capacitaciones de MICITT/MEIC) y privados (academias y consultoras tecnológicas que ofrecen formación en marketing digital, comercio electrónico, etc.). No obstante, todavía existen barreras, especialmente culturales y de talento, que impiden que muchas PYMEs aprovechen al máximo las tecnologías.

En todos estos casos, un factor común de éxito ha sido la gestión del cambio humano. La tecnología por sí sola no garantiza la transformación; las organizaciones que lograron cambios profundos invirtieron en capacitación, comunicación interna y ajuste de procesos. Por ejemplo, en el caso EDUS, la CCSS tuvo que desplegar un intenso programa de entrenamiento a personal de salud y campañas de información para pacientes; en banca, hubo que redefinir roles de cajeros hacia asesores digitales; en Hacienda, educar a contribuyentes en el uso de sistemas electrónicos. Esto confirma que la transformación digital es tanto o más un reto de personas y gestión que de tecnología.

Tecnología y la administración profesional

La transformación digital ha redefinido el perfil y las funciones de la administración profesional en las organizaciones. Tradicionalmente, un administrador se enfocaba en planificación, organización, dirección y control de recursos, muchas veces con procesos manuales y análisis retrospectivos. Hoy, gracias a la tecnología, los profesionales en administración tienen a su disposición herramientas poderosas que están revolucionando la forma en que gestionan empresas e instituciones. Sistemas integrados de gestión empresarial (ERP), soluciones de inteligencia de negocios y análisis de datos (analytics), plataformas colaborativas en la nube, automatización robótica de procesos (RPA), e inteligencia artificial aplicada a la toma de decisiones, son parte del nuevo arsenal administrativo. Estas tecnologías permiten a los gerentes acceder a información en tiempo real, algo impensable décadas atrás. Por ejemplo, hoy un gerente de operaciones puede monitorear en un tablero digital la producción de una fábrica al minuto, o un gerente de marketing puede ver métricas instantáneas de la reacción de clientes a una campaña en redes sociales. Esto habilita decisiones más ágiles y basadas en evidencia, optimización de recursos casi inmediata y la posibilidad de enfocar el tiempo del administrador en tareas estratégicas en lugar de operativas. 

Sin embargo, para aprovechar plenamente estas ventajas, el administrador moderno debe desarrollar nuevas competencias. Ya no basta con las habilidades gerenciales clásicas; ahora se demandan también competencias digitales y una mentalidad innovadora. En palabras de expertos, “los administradores no solo deben dominar técnicas tradicionales, sino también comprender tecnologías emergentes, interpretar datos, liderar proyectos de innovación y fomentar culturas organizacionales flexibles”(ULICORI). Esto implica que nociones de análisis de datos, pensamiento computacional, fundamentos de ciberseguridad, comercio electrónico, entre otros, se vuelven parte del bagaje del administrador del siglo XXI. Además, se requieren habilidades blandas adaptadas al entorno digital: comunicación digital efectiva, liderazgo de equipos remotos, gestión del cambio acelerado y resiliencia ante entornos inciertos. La cultura organizacional también juega un rol: el administrador debe ser agente de cambio fomentando una cultura que abrace la transformación digital en lugar de resistirla.

Instituciones académicas en Costa Rica ya están respondiendo a esta necesidad. Por ejemplo, la Universidad Libre de Costa Rica (ULICORI) ha anunciado la renovación de su carrera de Administración de Empresas para integrar competencias y herramientas tecnológicas en la formación de los futuros gerentes. Según Luis F. Rojas, director de esa carrera, “el administrador del presente ya no puede limitarse a funciones operativas tradicionales; por eso proyectamos una formación que incorpore la innovación, el pensamiento estratégico y el dominio de plataformas digitales que faciliten la toma de decisiones, el análisis de datos y la mejora continua”. De igual forma, universidades como la U Latina ofrecen posgrados en Transformación Digital de los Negocios, reconociendo que los líderes requieren conocimientos especializados en este campo. Para los profesionales en ejercicio, abundan también cursos y certificaciones en habilidades digitales, metodologías ágiles (Scrum, Design Thinking) y gestión de proyectos tecnológicos, que complementan su perfil administrativo.

La relación directa entre tecnología y administración profesional se manifiesta en que prácticamente ninguna decisión gerencial hoy está aislada de consideraciones tecnológicas. La estrategia de negocio incluye la estrategia digital; la eficiencia operativa depende de sistemas tecnológicos; la experiencia del cliente está mediada por interfaces digitales; el crecimiento suele implicar innovación tecnológica. En consecuencia, los administradores actuales muchas veces trabajan de la mano con equipos de TI o incluso lideran proyectos de tecnología. Ha surgido el concepto de “líder digital”, un rol híbrido que combina entendimiento de negocio con entendimiento tecnológico para impulsar la transformación (muchos directores de transformación digital Chief Digital Officers vienen de entornos de administración con fuerte actualización tecnológica).

En resumen, la tecnología se ha convertido en aliada estratégica de la administración profesional, y esta a su vez debe evolucionar para extraer lo mejor de la tecnología. Aquellos gerentes que logran integrar análisis de datos, automatización y pensamiento digital en su gestión están generando ventajas competitivas sostenibles para sus organizaciones. En cambio, quienes se resisten a actualizar sus habilidades corren el riesgo de quedar rezagados. Como afirma Rojas (2025), el nuevo perfil del administrador es “un líder que entiende la tecnología como una aliada estratégica”, combinando habilidades duras y blandas en entornos digitales. Esta sinergia entre tecnología y administración es lo que en definitiva permite que la transformación digital sea exitosa y sostenible en el tiempo, pues asegura no solo la adopción de sistemas, sino la apropiación de estos dentro de la gestión diaria con visión de largo plazo.

Conclusiones

La transformación digital en Costa Rica, tanto a nivel país como de organizaciones individuales, es un proceso estratégico que requiere una visión integral: estrategia clara, gobernanza efectiva, talento preparado y cultura pro-innovación. El país ha avanzado con planes nacionales, como la estrategia Costa Rica 4.0 y la reciente agenda 2023-2027, que sientan alineamientos macro para la digitalización con objetivos de mejora pública, inclusión tecnológica y aprovechamiento económico. A su vez, el establecimiento de marcos de gobierno de TI y protección de datos ha creado un entorno propicio para que la transformación digital ocurra de forma ordenada y segura, aunque el cumplimiento e implementación práctica de estos marcos sigue siendo un trabajo en progreso en muchas instituciones.

Diseñar la hoja de ruta digital de una organización implica partir de un diagnóstico honesto de madurez, para luego alinear las iniciativas digitales con la estrategia institucional, priorizándolas con criterio de valor y manejando adecuadamente el activo más importante de la era digital: los datos. Herramientas de planificación como los modelos de madurez y el Balanced Scorecard (en su versión digital) proporcionan guías y métricas para transitar este camino con control y dirección. Sin embargo, como se observó en los casos de estudio costarricenses (EDUS, banca digital, etc.), la tecnología es solo un habilitador; el éxito real de la transformación proviene de la gestión del cambio y del liderazgo eficaz.

Costa Rica muestra casos notables donde la transformación digital ha mejorado la eficiencia, la transparencia y la calidad de los servicios (ej. salud digital, digitalización fiscal, banca en línea). También se identifican áreas donde hace falta acelerar el paso, especialmente en la incorporación de PYMEs y sectores tradicionales al ecosistema digital, y en la formación de las competencias requeridas para la cuarta revolución industrial. En este sentido, la irrupción de la inteligencia artificial abre una nueva frontera de oportunidades que el país está abordando con visión estratégica y responsable mediante su Estrategia Nacional de IA 2024-2027.

Finalmente, desde la perspectiva de la administración profesional, el cambio es profundo: los administradores deben convertirse en líderes de transformación digital, combinando conocimientos gerenciales con comprensión tecnológica y fomentando culturas ágiles e innovadoras. La colaboración entre perfiles de negocio y de TI es más crucial que nunca para lograr cambios sostenibles.

En palabras de un especialista, “Costa Rica tiene el reto y la oportunidad de convertirse en un referente regional en gobernanza digital. Para lograrlo, no basta con adquirir tecnologías: se requiere invertir en capital humano capaz de diseñar, implementar y evaluar políticas innovadoras basadas en datos y ética”. Esto resume el camino hacia adelante: la transformación digital exitosa se basará tanto en tecnología de punta como en personas preparadas y principios sólidos. Solo así se podrá reafirmar el compromiso con un futuro más inclusivo, eficiente y sostenible, aprovechando lo mejor de la era digital para el beneficio de toda la sociedad.

Referencias

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