Resistencia al Cambio: Experiencia desde un Enfoque de Psicología Organizacional y Administración en el Sector Público y Privado

 

Por: Carlos Bernal Acuña Vargas - Administrador de empresas en el sector público de Costa Rica.

En el entorno organizacional en el que nos desempeñamos en la actualidad, es un entorno contemporáneo y que es caracterizado por la necesidad constante de adaptabilidad, eficiencia y mejora continua, el cambio se presenta como una condición inevitable. Sin embargo, ¿por qué muchas personas se resisten cuando lo nuevo irrumpe en la rutina laboral? ¿Qué hace que, incluso frente a evidentes beneficios, el cambio genere rechazo? La resistencia al cambio es una reacción común que combina factores racionales, emocionales y culturales, y comprender su origen es fundamental para quienes lideran procesos de transformación dentro de las organizaciones.

Desde la administración de empresas, se entiende que la resistencia al cambio surge ante la alteración de estructuras y dinámicas organizativas preexistentes. Según Robbins y Coulter (2018), el cambio organizacional puede manifestarse en la estructura, la tecnología o el personal, y cada una de estas dimensiones altera el equilibrio al que las personas están acostumbradas. ¿Qué ocurre cuando una persona que llevaba años sin supervisión directa debe ahora rendir cuentas por sus tareas? ¿Qué pasa cuando se introducen controles, procesos y herramientas nuevas donde antes imperaba la improvisación? La respuesta suele ser una mezcla de inseguridad, escepticismo y desconfianza.

Autores clásicos como Kurt Lewin (1947) ofrecieron una visión sistémica de este fenómeno al proponer su modelo de tres etapas: descongelar, cambiar y recongelar. La resistencia, en este marco, no es una anomalía, sino una fuerza que debe ser reconocida y tratada. El cambio verdadero requiere no solo implementar nuevas prácticas, sino también "descongelar" las creencias, hábitos y sistemas mentales que sostienen lo viejo. ¿Y si el verdadero reto no fuera cambiar procesos, sino cambiar mentalidades?

La psicología organizacional aporta una capa aún más profunda de comprensión. Desde esta perspectiva, la resistencia al cambio tiene raíces emocionales: temor a lo desconocido, ansiedad por la pérdida de control, falta de confianza en las propias capacidades o apego a rutinas conocidas. Bandura (1977) resalta el papel de la autoeficacia: si una persona no cree que puede adaptarse a una nueva forma de trabajo, es más probable que se oponga. De igual manera, el modelo de transiciones de Bridges (2009) subraya que todo cambio externo implica una transición interna que debe ser acompañada. ¿Estamos prestando suficiente atención al lado humano del cambio? ¿Nos tomamos el tiempo para explicar, escuchar y comprender?

En una experiencia práctica de transformación organizacional, se evidenció cómo un equipo inicialmente renuente pudo adaptarse positivamente a un nuevo sistema de trabajo basado en trazabilidad, responsabilidad y orden. En un entorno que carecía de claridad en la asignación de tareas, control sobre los movimientos de materiales y uso de herramientas tecnológicas, se implementaron cambios progresivos orientados a mejorar la eficiencia y la rendición de cuentas. ¿Cómo reaccionó el personal? Al inicio, con desconfianza. No era fácil aceptar nuevas responsabilidades, ni mucho menos adoptar tecnologías como hojas de cálculo (Excel), percibidas como ajenas o complicadas. Pero entonces emergió un factor decisivo: la confianza.

Por supuesto que siempre va a existir la pregunta: ¿Es importante la confianza entre el personal? Sin lugar a dudas. La confianza actúa como un puente entre lo viejo y lo nuevo. Cuando las personas sienten que su líder comunica con transparencia, que no impone, sino que propone, que escucha antes de decidir y que considera al equipo en las decisiones clave, es más probable que se abran al cambio. En esta experiencia, se priorizó un liderazgo empático y claro, donde la información fue compartida abiertamente, las decisiones se explicaron, y se reconoció el valor del trabajo de cada colaborador. Incluso en temas operativos como la asignación de horas extra, se procuró que el personal sintiera que era tomado en cuenta. ¿Puede un gesto tan simple como preguntar cómo se siente alguien generar apertura al cambio? La respuesta es sí. Pero la confianza no se genera de un día para otro, sino más bien es una labor que se realiza durante mucho tiempo.

El cambio, entonces, no debe ser gestionado solo como una estrategia técnica, sino como una experiencia humana. Requiere indicadores, cronogramas y herramientas, sí, pero también requiere confianza, respeto y coherencia. A medida que el equipo comenzó a notar mejoras en el control de materiales, reducción de errores, mayor orden y más eficiencia, el cambio dejó de percibirse como una amenaza. Se convirtió en una oportunidad. ¿Y qué mayor motivación que ver los resultados con los propios ojos?

Esta experiencia demuestra que la resistencia al cambio no es un obstáculo absoluto, sino un fenómeno gestionable. Un liderazgo consciente de las emociones del equipo, que predique con el ejemplo y construya confianza desde la coherencia y la cercanía, tiene más probabilidades de éxito. ¿Cuántos cambios fracasan no por la propuesta, sino por la forma en que se comunica? ¿Cuántas veces lo que se rechaza no es el cambio en sí, sino la sensación de ser excluidos o forzados?

 En el caso específico de Costa Rica, particularmente en el sector público, la resistencia al cambio representa uno de los principales retos para la modernización de procesos y la mejora del servicio ciudadano. Instituciones públicas del país aún operan, en muchos casos, con estructuras rígidas, cultura laboral fuertemente jerarquizada y escasa incorporación de herramientas tecnológicas, lo que acentúa las resistencias cuando se intentan introducir nuevas prácticas. La aplicabilidad de los conceptos desarrollados en esta investigación es especialmente relevante para este contexto: fortalecer la confianza en el liderazgo, fomentar la comunicación transparente, reconocer las emociones vinculadas al cambio y capacitar al personal son medidas que pueden marcar la diferencia en la implementación de reformas públicas. ¿Cómo lograr que un funcionario público adopte una nueva tecnología o un nuevo procedimiento si no se siente escuchado ni valorado? Estudios recientes realizados en América Latina, como el del CLAD (2021), señalan que los procesos de cambio en el sector público son más exitosos cuando incluyen una dimensión humana y participativa, donde los servidores públicos comprenden el propósito del cambio, participan activamente en su diseño y sienten que sus aportes son considerados. En ese sentido, la experiencia aquí documentada ofrece una visión práctica que puede ser replicable en unidades públicas del país, demostrando que con liderazgo empático y enfoque organizacional, incluso estructuras tradicionalmente resistentes pueden transformarse con éxito.

En definitiva, cambiar una organización implica cambiar a las personas, y cambiar a las personas requiere cambiar la manera en que se lidera. El verdadero liderazgo no solo diseña el cambio: lo encarna. El verdadero cambio no se impone: se construye.

Referencias

Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215. https://doi.org/10.1037/0033-295X.84.2.191

Bridges, W. (2009). Managing transitions: Making the most of change (3rd ed.). Da Capo Press.

Bowlby, J. (1988). A secure base: Parent-child attachment and healthy human development. Basic Books.

 Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD). (2021). Transformación digital y gestión del cambio en el sector público de América Latina: Retos y aprendizajes. https://clad.org 

Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. Human Relations, 1(1), 5–41. https://doi.org/10.1177/001872674700100103

Robbins, S. P., & Coulter, M. (2018). Administración (14ª ed.). Pearson Educación.

Resistance to Change: A Practical Experience from Organizational Psychology and Management in the Public and Private Sectors

Abstract: 

This article explores organizational resistance to change, combining insights from management and organizational psychology. It highlights how change disrupts established structures, technologies, and routines, generating rational, emotional, and cultural resistance. Drawing on models like Lewin’s change process and Bridges’ transitions, it emphasizes the importance of addressing both external change and internal adaptation. The article presents a practical experience where an initially reluctant team in a public sector setting successfully adopted new technologies and accountability processes. Key success factors included empathetic leadership, transparent communication, and building trust. It concludes that managing change effectively requires not only technical tools but also human-centered strategies that integrate psychology, administration, and participatory leadership.