La mala imagen del servicio público en Costa Rica: motivación laboral y meritocracia en crisis

Un comentario común en la sociedad costarricense y en general en América Latina es la mala imagen que se tiene del servicio en las instituciones públicas. Trámites en entidades como la CCSS, Hacienda o Aduanas suelen asociarse con largas filas, burocracia y funcionarios percibidos como poco interesados en brindar una atención de calidad. Esta percepción resulta paradójica, pues precisamente en el sector público el servicio al país debería ser el eje central de la labor. Una parte importante de este problema está vinculada con la motivación laboral.

Cuando hablamos de motivación organizacional, se vuelve inevitable comparar el sector privado con el público. En las empresas privadas existen múltiples mecanismos de reconocimiento que funcionan como motivadores: desde programas como el “empleado del mes”, premios económicos, vacaciones en hoteles, hasta reconocimientos simbólicos, como una comida de celebración. Incluso prácticas criticadas, como las llamadas pizza party, reflejan al menos un intento por diferenciar y valorar el esfuerzo individual o colectivo.
En el sector público, en cambio, la realidad es muy distinta. Aquí los funcionarios están atados al llamado “Sistema”, es decir, a lo que la normativa institucional y legal permite. Los incentivos se reducen principalmente a las anualidades, los incrementos por carrera profesional, los escalafones administrativos o docentes y, en muchos casos, la propia estabilidad laboral. Este último aspecto, aunque puede verse como un beneficio, en la práctica se convierte en un estado de confort en el que algunos funcionarios se mantienen sin mayores incentivos para mejorar.
El problema es que estos mecanismos rara vez responden al mérito real del trabajador, sino a requisitos formales como el tiempo de servicio, la acumulación de títulos o la antigüedad en la institución. Así, un funcionario que trabaja con excelencia, que siempre da la milla extra, termina recibiendo el mismo incentivo que aquel que apenas cumple lo mínimo o mantiene un desempeño mediocre. Surge entonces la pregunta clave: ¿qué motiva al trabajador sobresaliente a seguir esforzándose si el sistema no distingue entre esfuerzo y conformismo?
 

A esto se suma un factor reciente: la Ley Marco de Empleo Público, que entró en vigencia hace pocos años con el objetivo de ordenar y unificar las condiciones laborales en el Estado. Si bien busca mayor eficiencia, en la práctica ha reducido aún más los incentivos diferenciadores, reforzando esquemas homogéneos que desincentivan el esfuerzo adicional. El resultado es que muchos funcionarios destacados, con alto desempeño y amplia formación, encuentran más atractivo migrar al sector privado, donde sus méritos tienen mayor reconocimiento y recompensas más claras. En contraste, el sector público tiende a quedarse con dos perfiles dominantes: el funcionario muy antiguo, cuyo salario se ha inflado por anualidades acumuladas, y el funcionario mediocre que, al no ser exigido ni premiado, prefiere mantenerse en una zona de confort.
Ante este panorama, aparece con fuerza la necesidad de la automotivación en el sector público. El funcionario motivado no depende de recompensas externas, sino de un compromiso más profundo: el cariño por la institución, la responsabilidad con el servicio público, y el arraigo al propósito de mejorar el país desde la empresa estatal. Factores intangibles como la vocación, la ética de servicio y la identificación con la misión institucional se convierten en los verdaderos motores que sostienen la motivación, incluso en ausencia de estímulos diferenciadores.

Marco teórico y contexto costarricense

La motivación en el sector público ha sido ampliamente estudiada desde enfoques teóricos que ayudan a comprender por qué, incluso en ausencia de incentivos diferenciales, muchos funcionarios continúan aportando más allá de lo mínimo requerido. Una de estas perspectivas es la Motivación de Servicio Público (Public Service Motivation, PSM), que plantea que los servidores públicos se mueven por disposiciones prosociales y valores vinculados al bien común, como el compromiso cívico y la vocación de servicio (Perry & Wise, 1990). Este marco ayuda a explicar por qué, pese a limitaciones normativas, algunos trabajadores mantienen un alto nivel de desempeño. Sin embargo, la literatura también advierte que, cuando el sistema envía señales de indiferenciación, la PSM puede erosionarse, debilitando el sentido de propósito y generando apatía (Perry, 2010).
De manera complementaria, la Teoría de la Autodeterminación (Self-Determination Theory, SDT) sostiene que la motivación intrínseca se fortalece cuando el entorno satisface tres necesidades psicológicas básicas: autonomía, competencia y relación. Por el contrario, los sistemas de control rígidos y poco diferenciadores pueden desplazar la motivación, generando el fenómeno conocido como crowding out, en el que los incentivos externos mal diseñados disminuyen la motivación interna (Ryan & Deci, 2000).
Al trasladar estos marcos al contexto costarricense, encontramos un choque evidente entre la teoría y la práctica. El diseño institucional del empleo público en Costa Rica ha estado históricamente marcado por un esquema de pluses automáticos (anualidades, carrera profesional, escalafones), asociados principalmente a tiempo de servicio y acumulación de credenciales, más que al desempeño real. Aunque las reformas recientes, como la Ley 9635 de Fortalecimiento de las Finanzas Públicas (2018) y la Ley Marco de Empleo Público N.° 10159 (2022), introdujeron cambios para condicionar parte de esos incentivos al rendimiento laboral, su implementación ha sido limitada y heterogénea en las distintas instituciones.
En la práctica, los mecanismos de evaluación del desempeño en muchas entidades presentan dificultades para diferenciar niveles reales de logro: predominan las calificaciones homogéneas, metas poco medibles y procesos de retroalimentación débiles. Esto genera un efecto perverso: el funcionario destacado recibe el mismo reconocimiento que el mediocre, reforzando la percepción de que el mérito no tiene valor.
Este escenario conecta directamente con las advertencias de la PSM y la SDT: cuando el sistema no reconoce el esfuerzo, el trabajador sobresaliente depende únicamente de su automotivación, mientras que muchos otros optan por cumplir con lo mínimo indispensable. En consecuencia, el sector público costarricense corre el riesgo de perder a su personal más calificado, que encuentra en el sector privado una mayor correspondencia entre mérito, reconocimiento y desarrollo profesional.

Mecanismos que desvalorizan la meritocracia en el sector público costarricense

La desvalorización de la meritocracia en el sector público costarricense no responde a un único factor, sino a un conjunto de prácticas y estructuras normativas que, en su interacción, generan un ambiente donde el esfuerzo adicional y el alto desempeño pierden relevancia frente al cumplimiento mínimo. Entre los principales mecanismos se encuentran los siguientes:

Antigüedad y credencialismo como criterios dominantes
Históricamente, el sistema de remuneraciones en el sector público ha privilegiado la antigüedad y la acumulación de títulos como criterios principales para acceder a incentivos como anualidades, carrera profesional o escalafones. Estos beneficios, en la mayoría de los casos, no guardan relación con la productividad individual ni con la creación de valor público, sino con el tiempo de servicio. De esta manera, un funcionario con desempeño mediocre recibe el mismo beneficio que aquel que se esfuerza constantemente por mejorar (República de Costa Rica, 2018; 2022).
 

Evaluaciones del desempeño poco diferenciadoras
Aunque las reformas recientes introdujeron la obligatoriedad de vincular parte de los incentivos al desempeño, en la práctica los sistemas de evaluación presentan metas mal definidas, indicadores poco claros y retroalimentaciones débiles. Esto se traduce en calificaciones homogéneas, donde la gran mayoría de los funcionarios obtiene notas altas. Al no existir discriminación efectiva entre el desempeño sobresaliente y el mínimo aceptable, la evaluación pierde sentido como mecanismo de reconocimiento (MIDEPLAN, 2019).

Estabilidad laboral como zona de confort
La estabilidad en el empleo público, concebida originalmente como una garantía contra arbitrariedades políticas, se ha transformado en muchos casos en un incentivo perverso al conformismo. Para algunos funcionarios, esta estabilidad significa permanecer en un puesto sin asumir mayores retos, pues saben que el riesgo de despido es bajo. Este fenómeno refuerza la percepción de que la motivación para dar la milla extra depende casi exclusivamente de la automotivación y no de incentivos institucionales (Achoy, 2019).

Efecto desmotivador de la Ley Marco de Empleo Público
La Ley Marco de Empleo Público N.° 10159 (2022) buscó unificar criterios y contener el gasto público. Sin embargo, al reducir la discrecionalidad para otorgar incentivos diferenciados y al avanzar hacia esquemas de salario global, ha incrementado la percepción de homogeneización en la compensación. Esto provoca que los funcionarios más destacados y con mayores credenciales perciban pocas oportunidades de reconocimiento y crecimiento dentro del Estado, favoreciendo su salida hacia el sector privado, donde sus méritos son más valorados (Contraloría General de la República, 2022).

Cultura institucional de indiferenciación
Más allá de la normativa, en muchas instituciones prevalece una cultura organizacional que evita distinguir entre el buen y mal desempeño, ya sea por temor a conflictos laborales, por falta de herramientas de gestión o por simple inercia administrativa. Esto conduce a un ambiente en el que todos reciben un trato equivalente, independientemente de su compromiso y resultados, lo que erosiona progresivamente la motivación intrínseca (Perry, 2010).
En conjunto, estos mecanismos generan un círculo vicioso: los funcionarios sobresalientes se desmotivan o migran al sector privado, mientras que los que permanecen suelen hacerlo por antigüedad acumulada o por falta de exigencias reales. El resultado es un sector público con debilitada cultura meritocrática, lo que impacta directamente en la calidad del servicio que percibe la ciudadanía.
Cuando los incentivos extrínsecos no distinguen el mérito, los funcionarios con alta PSM sostienen su esfuerzo por vocación de servicio (propósito cívico), pero el sistema corre el riesgo de desalentar a quienes esperan señales claras de reconocimiento. Las teorías PSM y SDT predicen que, en ausencia de refuerzos extrínsecos significativos, los gestores deben fortalecer la autonomía, la competencia y la conexión social para evitar que la motivación decaiga o se vuelva puramente compliance (cumplimiento mínimo).

Experiencias internacionales y lecciones para revalorizar la meritocracia

El debilitamiento de la meritocracia en el sector público no es exclusivo de Costa Rica; diversos países han enfrentado el mismo dilema. Sin embargo, la evidencia internacional muestra que los sistemas que logran profesionalizar el servicio civil y vincular los incentivos con el mérito real obtienen mejores resultados tanto en la motivación de sus funcionarios como en la calidad de los servicios brindados a la ciudadanía.

Lecciones académicas sobre selección meritocrática 

• Haider (2019) analiza la reclutación basada en mérito en el servicio civil y los desafíos para su efectividad. Señala que los procesos meritocráticos – cuando realmente se aplican  ayudan a profesionalizar la administración pública frente a la discrecionalidad política. 
• Meyer-Sahling (2021) compara dos prácticas clave: concursos públicos meritocráticos frente a nombramientos discrecionales, y contratos permanentes frente a temporales. El estudio encuentra que los concursos basados en mérito tienden a fortalecer la motivación de servicio público (PSM) y la profesionalización.
• Schuster (2017) explora cómo las reformas legales para un servicio civil meritocrático requieren más que cambios normativos: necesitan procedimientos transparentes, mecanismos de supervisión y cultura institucional que respalde el mérito real (no solo en papel).
• Velarde et al. (2016) examinan el impacto de los sistemas meritocráticos en América Latina (Chile y Perú) en el desempeño institucional. Concluyen que las políticas meritocráticas bien aplicadas pueden correlacionarse con mejoras en resultados institucionales.
• Estas investigaciones otorgan respaldo a las afirmaciones de que seleccionar y valorar el mérito, si se hace bien, puede tener impactos reales en calidad institucional, motivación de los funcionarios y diferenciación de desempeño.

Experiencias en América Latina y su evidencia empírica

• En Chile, el Sistema de Alta Dirección Pública (ADP) ha sido citado como uno de los modelos más visibles en Latinoamérica para promover meritocracia. Por ejemplo, un artículo del El País reporta que la aplicación de selección por mérito para directores escolares y gestores hospitalarios ha generado mejoras en resultados educativos y sanitarios, como una reducción de muertes hospitalarias (~7 %) y mejores rendimientos en pruebas de estudiantes. Además, en Chile se publicó recientemente una encuesta en la que la mayoría de los funcionarios afirmó que los ascensos dentro del Estado tienen carácter meritocrático, y que fueron contratados mediante convocatorias abiertas. 
• En el análisis de directivos públicos chilenos, González-Bustamante (2016) indaga los factores que condicionan la selección meritocrática y señala retos institucionales en su aplicación real. 
• Estas experiencias latinoamericanas son útiles como referente para Costa Rica: muestran que no es solo teoría, sino que hay contextos regionales donde ciertos elementos de meritocracia sí han tenido efectos visibles. 

A partir de los estudios anteriores y las experiencias regionales, algunas prácticas que muestran eficacia son:

• 1.    Concursos públicos transparentes basados en mérito  como los procesos en el ADP chileno  que permiten competir sobre la base de competencias, no solo credenciales (Schuster, 2017). 
• 2.    Evaluaciones de desempeño bien calibradas  evitar la inflación de calificaciones y usar comités de calibración, para que no todos salgan con notas similares. Esta práctica es sugerida en estudios comparativos de gestión civil. (Haider, 2019) 
• 3.    Vinculación entre mérito y oportunidades de desarrollo  por ejemplo, priorizar capacitación, asignaciones especiales o liderazgos a quienes demuestren buen desempeño. En el estudio de Velarde et al. (2016), estos mecanismos apoyan que el sistema meritocrático no quede solo en selección, sino en desarrollo institucional. 
• 4.    Cultura institucional y mecanismos de supervisión  no basta con cambiar la ley; se necesita institucionalizar procedimientos de transparencia, rendición de cuentas y control interno (Schuster, 2017). 

La evidencia académica y empírica sugiere que el fortalecimiento de la meritocracia no es un ideal abstracto, sino un componente tangible de reformas profesionales de la administración pública. Las experiencias de países como Chile demuestran que, bajo condiciones de institucionalidad, pueden rediseñarse los incentivos y mecanismos de selección para que el mérito real tenga voz y efectos. Para Costa Rica, estas lecciones respaldan tus ideas de reintroducir señales meritocráticas (más allá de la rigidez normativa) con instrumentos de evaluación, reconocimiento y oportunidades de desarrollo, para contrarrestar la desvalorización del esfuerzo y evitar la fuga de talento al sector privado.

Posibles estrategias para revalorizar la meritocracia en el sector público

La desvalorización de la meritocracia en el sector público costarricense no tiene una solución única. Sin embargo, existen diversas ideas que podrían implementarse dentro del marco legal vigente para rescatar la importancia del esfuerzo, la excelencia y el compromiso con el servicio público. A continuación, se presentan algunas posibles estrategias:

Evaluaciones de desempeño más diferenciadoras
Podrían diseñarse sistemas de evaluación que vayan más allá de las metas genéricas y se enfoquen en objetivos claros y medibles. Establecer escalas que permitan distinguir entre desempeño mínimo, esperado y sobresaliente contribuiría a reconocer con mayor justicia a quienes aportan más. Asimismo, la conformación de comités de revisión interdepartamentales ayudaría a evitar evaluaciones homogéneas y a legitimar el proceso.

Reconocimientos simbólicos y no monetarios
Otra idea es crear distinciones institucionales que den visibilidad al mérito sin necesidad de recursos económicos adicionales. Reconocimientos como “Premio al Valor Público” o “Distinción a la Innovación Institucional” podrían funcionar como señales positivas hacia el personal. También se podría dar prioridad en capacitaciones, becas o programas de formación a los funcionarios mejor evaluados, reforzando el vínculo entre esfuerzo y desarrollo profesional.

Oportunidades de movilidad y desarrollo profesional
El mérito también puede reconocerse mediante la apertura de espacios de crecimiento dentro de la institución. Una posibilidad es que los funcionarios destacados participen en proyectos estratégicos o de innovación. Otra opción es asignarles roles de mentoría o liderazgo en equipos de mejora, lo que les permitiría ampliar su experiencia y, al mismo tiempo, aportar al fortalecimiento del talento interno.

Promoción de una cultura organizacional orientada al mérito
Es posible fomentar una cultura que valore la excelencia comunicando de forma constante el impacto del trabajo en la vida de la ciudadanía. El reconocimiento entre pares, los espacios periódicos de agradecimiento y la incorporación de la ética del servicio público en programas de inducción y capacitación son medidas sencillas pero efectivas.

Aprovechamiento de la normativa vigente
Finalmente, podrían usarse de manera estratégica las herramientas que ya contempla la ley. La Ley 9635, por ejemplo, vincula las anualidades con el desempeño, lo que abre la oportunidad de que las evaluaciones se utilicen para diferenciar de verdad entre funcionarios. De igual forma, la Ley Marco de Empleo Público ofrece lineamientos que pueden aplicarse como marco de referencia para reforzar la meritocracia sin necesidad de reformas adicionales ni incrementos presupuestarios.

Mayor valoración de la superación académica
Otra estrategia consiste en revalorizar la formación académica y la capacitación continua, no solo como un requisito automático para recibir pluses salariales, sino como un criterio fundamental en los procesos de ascenso y promoción interna. De esta forma, los funcionarios que invierten en su desarrollo profesional a través de posgrados, certificaciones técnicas o cursos especializados tendrían mayores oportunidades de crecimiento dentro de la institución.
Actualmente, una de las principales barreras para quienes aspiran a mejorar su posición es que, aun contando con grados académicos avanzados, se les exige una amplia experiencia que resulta difícil de acumular sin haber tenido antes acceso a cargos de mayor responsabilidad. Este tipo de valoraciones permitiría equilibrar la balanza entre formación y experiencia, brindando a quienes cumplen con los requisitos académicos, pero carecen de trayectoria práctica una oportunidad real de demostrar su potencial. En la medida en que estas políticas se apliquen de forma transparente, el sector público podría atraer y retener talento joven y altamente capacitado, contribuyendo a renovar sus equipos de trabajo y a fortalecer la innovación institucional.

Conclusión

La desvalorización de la meritocracia en el sector público costarricense constituye un problema estructural que impacta directamente en la motivación laboral y, en consecuencia, en la calidad del servicio que recibe la ciudadanía. Como se ha planteado, los incentivos actuales —basados principalmente en la antigüedad, la estabilidad y los requisitos formales— no logran diferenciar entre el funcionario que da la milla extra y aquel que apenas cumple con lo mínimo. Este fenómeno desincentiva el esfuerzo, favorece el conformismo y, en muchos casos, provoca la salida de los trabajadores más calificados hacia el sector privado, donde sus méritos son mejor reconocidos.
Frente a esta realidad, la motivación en el sector público depende en gran medida de la automotivación: del compromiso individual con la institución, de la ética de servicio y del sentido de responsabilidad hacia el país. Estos factores intangibles han permitido que muchos funcionarios continúen aportando con excelencia, aun en ausencia de incentivos diferenciadores. No obstante, confiar únicamente en la vocación no es sostenible a largo plazo; es necesario complementar la motivación intrínseca con señales claras de reconocimiento.
Las posibles estrategias revisadas muestran que sí es factible revalorizar la meritocracia incluso dentro de las restricciones legales y fiscales actuales. Mejorar las evaluaciones de desempeño, crear reconocimientos no monetarios, abrir oportunidades de movilidad interna, fomentar una cultura organizacional que premie la excelencia y valorar de manera más justa la superación académica —incluso como una vía para quienes aún no poseen gran experiencia— son ideas que podrían contribuir a reconstruir la confianza en que el mérito sí importa en el sector público.
En definitiva, el reto es cultural y de gestión: pasar de un sistema que homogeneiza y desmotiva, a uno que diferencie, reconozca y potencie a los funcionarios comprometidos con la excelencia. Solo así el sector público costarricense podrá retener talento, recuperar la credibilidad ciudadana y fortalecer su misión esencial: servir con eficiencia, calidad y compromiso al país.

Referencias 

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The Poor Image of Public Service in Costa Rica: Work Motivation and Meritocracy in Crisis

Abstract:
Public service in Costa Rica, as in much of Latin America, often carries a negative social image linked to bureaucracy, inefficiency, and a perceived lack of motivation among employees. This paper explores the structural causes behind that perception, emphasizing the devaluation of meritocracy in the public sector. Unlike private organizations, where recognition systems foster motivation, public institutions remain bound by rigid legal frameworks that prioritize seniority, academic credentials, and job stability over performance. As a result, high-performing employees frequently feel unrecognized, which weakens motivation and encourages talent migration to the private sector. Drawing on Public Service Motivation (PSM) and Self-Determination Theory (SDT), the study analyzes how current legislation—particularly the Public Employment Law and Law 9635—has reinforced homogeneous incentives, further eroding differentiation between excellence and mediocrity. International experiences and comparative evidence are reviewed to identify feasible strategies, such as stronger performance evaluation systems, symbolic recognition, professional mobility opportunities, and greater academic valorization. The conclusion highlights the urgent need to rebuild a culture of merit within Costa Rica’s public sector to restore motivation, retain talent, and strengthen the country’s capacity to serve its citizens effectively.